Si analizamos el estado y tendencia de los frameworks o prácticas ágiles en las organizaciones vamos a basarnos en un concepto muy utilizado pero, a veces poco conocido, como el Shu-ha-ri, concepto propio de las artes marciales japonesas. Este concepto trata de describir las etapas del aprendizaje desde el inicio hasta la maestría (Shu: Seguir las reglas, Ha: Romperlas, Ri: Asociado a innovar). Si con este concepto establecemos una mirada global hacia las organizaciones donde el eje sea la agilidad, nos seguimos encontrando el grueso de organizaciones aún en la parte del Shu, ya que su foco continua en seguir de manera más restrictiva un framework o práctica ágil como, por ejemplo, Scrum, que sigue siendo el más usado. Lo interesante aquí es que ya nos podemos encontrar una tendencia o número característico de organizaciones que han transicionado hacia una parte más Ha, donde además de combinar frameworks o prácticas ágiles los han adaptado hacia algo que realmente les funciona, en definitiva, buscando su propia agilidad sin estar sujetos a un método en concreto.
Evidentemente no podemos perder de vista que este paso al Ha requiere de madurez en la organización y en los equipos, ya que en grandes organizaciones es más difícil encontrar esta situación, pero sí que empiezan a emerger equipos de producto maduros que intentan evolucionar sus frameworks y coger partes o prácticas de otros, como propios. Esta evolución podría aprovecharse en el futuro como palanca bottom-up para las organizaciones en la búsqueda de eficiencia, incremento del aporte de valor o mejorar la adaptabilidad entre otros. El siguiente paso será recoger feedback de esta ruptura de normas para aprender y pasar a una verdadera innovación, el Ri.
A nivel de estrategia y, a pesar de que no es un concepto nuevo, los Objectives and Key Results (OKR) están cada vez más presentes en las empresas de tecnología. Cada día más empresas apuestan por apoyar su estrategia en OKR y conectar los resultados clave con sus departamentos para visibilizar el avance hacia los objetivos. Este factor es clave también en la apuesta actual por la transparencia y por la implicación de los empleados de forma que sean partícipes de los intereses de la misma y ayuden a crear valor. Los OKR, por tanto, aportan claridad y otorgan responsabilidad. Ayudan a los distintos departamentos y empleados a entender cómo su trabajo se conecta con el del resto para que así se avance hacia los objetivos comunes. Con la llegada del trabajo remoto son, además, de gran utilidad ya que permiten que haya una alineación en cuanto a los objetivos de la organización, generando estructura, pero permiten flexibilidad en la ejecución.
Por último, y no menos importante, la Cultura de empresa, el sentimiento de comunidad y el bienestar del empleado son factores no sólo de alto valor sino determinantes a día de hoy y cada vez más exigentes. Los efectos de la pandemia siguen presentes en las organizaciones, que siguen en el curso de adaptar su cultura y sus políticas para adaptarse a los nuevos tiempos. Después de los primeros cambios que debieron realizarse a un ritmo rápido para adecuarse a las circunstancias, las empresas del sector tecnológico trabajan ahora en estabilizarlos y en hacerlos sostenibles a largo plazo, con nuevas demandas y necesidades de los empleados y manteniendo el compromiso con sus clientes. Esta cultura empresarial debe ahora trascender a lo largo del tiempo por encima de los límites físicos de la organización. Si las empresas innovaron, se adaptaron y reinventaron en cuanto a sus políticas, ahora es el momento de reforzarlas y seguir adaptándose a una descentralización mayor y que ya no es temporal.
Sin entrar en más detalle, aún hay mucho camino por delante para que la agilidad se comprenda como tal en las organizaciones. Arrastramos muchas malas prácticas aún, ya que sigue costando hacer tangible el outcome real que ofrece la agilidad. La estrategia y la cultura deben ir de la mano en las organizaciones ya que, como dijo Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia para desayunar”, que viene a decirnos que, aunque le demos mucha importancia a la estrategia en las organizaciones, la cultura es un factor determinante hoy en día. Esto es así porque, mediante el empoderamiento, la cultura puede ser un aspecto diferenciador capaz de dotarnos de nuevas capacidades en el mercado, cosa que la estrategia no puede ofrecernos por muy buena que sea.
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