¿Alguna vez te ha pasado que estás trabajando en un equipo y de repente tu jefe no está? No para de ir de reuniones de un lado a otro, está de vacaciones, se pone enfermo…
Esas situaciones provocan la activación de una maquinaria interna que puede llevar a ciertos estados:
- “¡Genial! Termino lo que estuviera haciendo y después no hago nada. Siempre podré decir que no estaba mi jefe para decirme lo que tengo que hacer.”
- “Estoy totalmente fuera de mi zona de confort. Nunca me había pasado esto. Ahora no tengo jefe y no voy a poder ser un “recurso” productivo. Mi trabajo está en peligro, mi supervivencia y mi status quo.”
- “No pasa nada, tengo un objetivo claro y no necesito un jefe que me diga lo que tengo que hacer. Si lo termino siempre podré ayudar a otros a conseguir sus objetivos o, incluso, impulsar la mejora contínua.”
Dependiendo de la opción que elijas podrá significar que estás en un tipo de cultura organizativa u otra.
El primer escenario suele darse con frecuencia. Es triste pero cierto. Lo he visto muchas veces y, honestamente, también creo que lo he hecho en una etapa muy temprana de mi carrera profesional. Esto ocurre debido a la postura de dos elementos diferentes: el propio individuo y la organización a la que pertenece.
Por una parte, para que esto ocurra tenemos que estar en un entorno en el que el empowerment y la creatividad estén totalmente prohibidos. Es decir: “Te voy a decir lo que tienes que hacer y no te salgas de ahí porque estará mal visto”.
Por otra parte está el individuo. La situación es algo así como: “Hago lo que me piden porque me pagan por ello, no pienso hacer nada más”. Esto puede ocurrir porque tu cultura individual es así y forma parte de tu ADN, pero también puede ocurrir porque la propia organización tiene como hábito esta forma de pensar.
El segundo escenario es igual de pesimista o incluso más: “No doy un paso adelante porque nunca lo he hecho o porque no sé si puedo darlo”. Es algo que puede ser común cuando empiezas tu carrera profesional y tienes poca experiencia.
La visión positiva es que tiene solución si la organización da pie a que esto no se convierta en un hábito. Cuando esta situación deja de ser novedosa, tomas consciencia de que te tienes que adaptar. No puedes esperar a que un jefe te diga qué tienes que hacer porque de lo contrario te paras, te desmotivas y te bloqueas. Además, desde la propia organización se puede ayudar a que esto no ocurra, por ejemplo, dejando que todo el mundo opine y teniéndolo en cuenta, entendiendo las responsabilidades de cada puesto…
El enfoque más negativo que se puede dar es que la organización no te de espacio y posibilidades para desarrollarte. Si esto ocurre, la situación habla por sí sola: huye de allí o no crecerás.
El último escenario es sin duda el más Agile de los tres. Si estás en un entorno laboral en el que puedes tomar decisiones sin miedo a qué consecuencias pueda tener, están ocurriendo varias cosas a la vez:
- Hay cultura del fallo, es decir, puedes equivocarte y se considera como algo normal dentro de la actividad cotidiana de cualquier persona que está en esta organización.
- La organización confía en las personas. Es consciente de que se pueden equivocar pero si forman parte de la misma, es porque la organización confía en que sus decisiones se van a hacer con la mejor intención posible.
- Hay lugar para la creatividad y la auto-organización. Si alguien se queda sin cosas que hacer y da un paso adelante para poder ayudar a otros, además de ser un ejemplo de liderazgo emergente, favorece el trabajo en equipo y motiva al individuo a tomar decisiones que ayuden a otros, y por lo tanto, a conseguir el objetivo común.
Cada vez está más claro que las organizaciones en las que existe una cadena de mando y una toma de decisiones command and control son más lentas y la motivación de las personas que están en ellas suele decaer, lo que puede llevar a la disminución de la productividad y de la capacidad para resolver los problemas y generar nuevas ideas. Además, no existe un sentimiento de arraigo y pertenencia por parte de los empleados, que habitúan a estar verdaderamente involucrados porque no se sienten parte importante de la organización, sino un mero instrumento para cumplir unos objetivos que no son realmente suyos.
Por otro lado, las organizaciones basadas en la confianza en sus empleados suelen tener mejores resultados, ya que en ellas se promueve el liderazgo. La toma de decisiones es más rápida, más abierta y más efectiva, al no ser dirigida por una persona o un conjunto de personas que pueden no tener todo el contexto y en cuyo círculo recae toda la responsabilidad. Además, dentro de un entorno de este tipo se da pie a la opinión y a la colaboración, generando soluciones más enriquecedoras y decisiones más acertadas.
Desde mi visión y mi experiencia, debemos tender hacia hacia entornos en los que se fomenten comportamientos o actos de liderazgo como el descrito en el tercer escenario. De no ser así, nos alejaremos de unos valores de compañía tales como la confianza en los empleados, autoorganización y empowerment, lo que seguramente redunde en un fracaso en la consecución de objetivos de la compañía.
Imagen: unsplash | annie spratt
Agile Coach en Keepler. "I am a proactive person who loves teamwork and motivating people. I consider that communication is the key to the achievement of a successful project."