Hablar de Holacracy siempre resulta molón, pero el proceso de implantación a nivel estructural igual no lo resulta tanto. Holacracy pretende que los procesos de toma de decisión se agilicen y que las responsabilidades dentro de la empresa estén claramente definidas, de manera que nunca tengamos que preguntar: “¿Y esto quién se encarga de hacerlo?”

Al igual que cuando vamos abriendo paso en la selva, nos podemos encontrar con unos cuantos obstáculos que no nos esperamos y que pueden implicar desviarse del camino recto para conseguir avanzar.

Siguiendo este símil, el enfoque top-down equivaldría a descender en un helicóptero, abrir un claro en la selva y luego ir ampliando los caminos hasta conectar con las ciudades más cercanas. En cambio, el enfoque bottom-up significaría empezar por cada una de las ciudades en cuestión hasta llegar a un punto de encuentro en mitad de la selva.

Cuando se dispone de una estructura plana, carente de silos y con una jerarquía mínima, como es el caso de Keepler, el enfoque más apropiado podría resultar el primero. Sin embargo, nos decidimos por un enfoque Lean (experimento, aprendo y en la siguiente iteración aplico lo aprendido) pero bottom-up, empezando por nuestro círculo (que en Holacracy es el equivalente a un equipo en las organizaciones tradicionales, con las salvedades de que el líder distribuye su autoridad, tiene un propósito concreto, está centrado en la entrega de tareas y su estructura evoluciona según se aprende) y, cual Dr Jeckyll, aplicándonos nosotros la inyección antes que en nadie.

Así pues, pongámonos nuestro gorro de explorador e intentemos ver qué problemas nos hemos encontrado tanto al inyectarnos la fórmula en nosotros mismos como posteriormente en nuestros compañeros y qué medidas hemos tomado para despejar el camino. En esta parte recorreremos las primeras jornadas del camino para ver cuáles son las primeras dificultades.

¿Qué es esto de Holacracy?

Cuando Holacracy aterriza en tu vida es como cuando le enchufan la información a Johnny Mnemonic: Te sientes un poco apaleado por muchos conceptos nuevos. Hemos comprobado que es un aluvión tal que se necesita un tiempo para ir asimilándolos uno por uno. Este problema nos lo encontramos nosotros mismos y nos costó varias semanas de rodaje hacernos a la dinámica de las sesiones, su utilidad y cómo hacerlas aún más efectivas. La lección aprendida fue que es necesario explicar en una sesión previa los conceptos más importantes (roles, sesiones, tensiones, etc.) sin profundizar demasiado para que este aluvión de información no sea tan ingente.

¿Qué es un rol?

El principal escollo que nos encontramos es que no se entiende exactamente qué es un rol. Lo mejor es explicarlo con un sencillo símil. En tu trabajo puedes tener el rol de bombero, con una serie de responsabilidades (las que conforman el puesto en sí), políticas (leyes, método de trabajo, protocolos), dominio (jurisdicción) y propósito (conseguir que la población esté segura frente a incendios); sin embargo, llegas a casa y ejerces el rol de padre, donde siendo la misma persona también tienes una serie de responsabilidades, políticas, dominio y propósito totalmente distintas a las anteriores. Sin embargo, tú ejerces perfectamente los dos roles; en Holacracy el comportamiento es similar. Así mismo, cuando un rol se hace mayor, se va de casa y se independiza, se convierte en un subcírculo: A pesar de pertenecer a la familia, es totalmente autónomo para tomar sus propias decisiones y solamente compartirá con sus padres algunas decisiones que considere que los afectan.

¿También hay tensiones?

El término tensión es siempre espinoso porque en nuestra mente tiene connotaciones negativas, y a la hora de definirlo fue necesario hacer hincapié en qué refleja este término en Holacracy: La diferencia entre la situación actual y la deseada, y que es el motor para realizar acciones tanto en las sesiones tácticas como en las de gobernanza. Una vez entendido ese matiz, se comenzaron a expresar correctamente.

Hasta aquí hemos cumplido las primeras etapas: Hemos sentado las bases y los conceptos más importantes de cara a tener las herramientas para el resto del camino. Es muy importante cubrir estas etapas con paciencia, porque si no tendremos problemas mayores cuando lleguemos y serán más difíciles de subsanar.

Ahora veremos el resto de problemas que nos hemos encontrado y la hoja de ruta para el proceso completo.

Antes de reponer fuerzas para continuar nuestra travesía por la selva, veamos cómo nos podemos enfrentar a las siguientes etapas y a revisar el proceso completo, de cara a evitar sorpresas no deseadas, que la selva es peligrosa y es mejor estar preparados.

Sesiones tácticas

El principal obstáculo es que no se entendía correctamente la finalidad de las sesiones tácticas, que resultaban demasiado formales y se echaba de menos un lugar donde poder hablar y debatir libremente. Este NO es el objetivo de la sesión táctica, como no lo es buscar el consenso, sino ejecutar las acciones necesarias para que el trabajo del círculo (o lo que es lo mismo, área o departamento) se realice ágilmente y sin invalidar otros foros. En cuanto se puso el foco en ejecutar, las sesiones comenzaron a ser productivas.

Sesiones de gobernanza

En las sesiones de gobernanza, que es donde se revisan la estructura, las accountabilities y las políticas del círculo, el problema principal que nos encontramos fue lo complejo que resultaba el proceso integrativo de toma de decisiones, que se utiliza en la parte de la sesión donde se procesan las propuestas. Este proceso trata de integrar las objeciones en las propuestas siguiendo un proceso muy formal (presentar propuesta, aclaraciones, reacciones, objeciones e integración). Esto resultaba profundamente invasivo y las personas se sentían coartadas y encorsetadas. Para ello, relajamos el sistema pero manteniendo la idea principal: Si hay objeciones válidas, éstas deben ser integradas en la propuesta. De este modo, se buscó más el consenso y la gente se sintió mucho más cómoda a la hora de opinar acerca de una propuesta para modificar la estructura o las políticas del círculo.

¿Y cómo lo hacemos entonces?

Una vez convertidos en rastreadores expertos, el método para conseguir nuestro camino en la selva de manera exitosa pasaría por las siguientes etapas:

1. Impartir una sesión introductoria en la que se aclaren sobre todo los conceptos clave (tensión, roles, finalidad de las sesiones y finalidad de Holacracy en sí) y dejar que la gente se empape de ellos durante unos días.
2. Realizar una primera sesión para definir los roles a partir de las tareas habituales del área o equipo donde implantamos el framework.
3. Asignar los roles a personas del equipo, preferiblemente a los que se ofrezcan voluntarios, o designarlos tras preguntarles si están de acuerdo en ejercer el rol.
4. Hacer una primera sesión táctica con alguien experto en los roles de facilitador y secretario, muy dogmática y explicando cada paso. En nuestro caso, como comentábamos en la primera entrega, primero nos hicimos expertos probando en nosotros mismos y experimentando el framework y luego lo aplicamos en otros círculos, aprendiendo a su vez en el proceso y siguiendo un enfoque Lean.
5. Establecer la cadencia de sesiones tácticas (normalmente cada semana, pero depende del equipo y su disponibilidad) y empezar a practicar, manteniendo como facilitador y secretario a los expertos.
6. Realizar sesiones de gobernanza ad hoc cuando se necesiten realizar correcciones en la estructura, a ser posible en modo asíncrono para no tener que impactar en el calendario de los miembros del círculo. También serán facilitadas por los expertos.
7. Llegado un momento suficiente de madurez, ceder el testigo para que empiecen a realizar las labores de facilitación por sí mismos, asistiendo a las sesiones tácticas pero solo brindando soporte cuando sea necesario.
8. Una vez que el equipo facilita las sesiones sin prácticamente supervisión, dejarles que vuelen solos y que soliciten soporte asíncrono, lo cual supondría haber llegado al final del camino.

Las dos conclusiones más importantes de todo este viaje de exploración e implantación de Holacracy que hemos acometido serían:

• Ser flexibles. Es importante recalcar que si seguimos el framework a rajatabla, según la experiencia que hemos tenido, hay que modular muchísimo el mensaje. Como comentábamos antes, a veces es mejor ser flexible y dar un rodeo porque llegaremos al final del camino también, y es conveniente ajustarse a la velocidad de las personas que vamos construyéndolo.
• Prepararnos correctamente para el viaje. Holacracy es un framework bastante rígido y que requiere un gran conocimiento para poder buscar la manera de implantarlo de una manera en que se entienda que al final es un medio, no un fin, y hacerlo de manera que resulte productivo. Si no tenemos la formación adecuada, es fácil que no seamos capaces de llegar al final del camino.

Y hasta aquí nuestro viaje por la selva de Holacracy. Esperamos que os haya sido instructivo y veros pronto por aquí nuevamente a bordo.

Imagen: Unsplash | Tobias Mrzyk