{"id":39997,"date":"2019-03-12T12:39:19","date_gmt":"2019-03-12T12:39:19","guid":{"rendered":"https:\/\/keepler.io\/?p=39997"},"modified":"2023-11-27T12:41:39","modified_gmt":"2023-11-27T12:41:39","slug":"4-habitos-fomentar-transparencia-organizacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/keepler.io\/es\/2019\/03\/12\/4-habitos-fomentar-transparencia-organizacion\/","title":{"rendered":"4 h\u00e1bitos para fomentar la transparencia en tu organizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"<p>A menudo se habla sobre las bondades de que exista <strong>transparencia en las organizaciones<\/strong>. Se da por hecho que tener una organizaci\u00f3n en la que haya acciones enfocadas a la transparencia genera empleados m\u00e1s motivados, alineados con la organizaci\u00f3n y que sienten m\u00e1s la camiseta.<\/p>\n<p>La transparencia puede ser a nivel de proyecto, departamento, grupos de trabajo, empresa&#8230; Aunque si se quiere ser contundente con el mensaje lo ideal es que sea un <strong>valor de la organizaci\u00f3n<\/strong>. Si la organizaci\u00f3n no cree que la transparencia sea una de sus prioridades habr\u00e1 mensajes que no llegar\u00e1n a todo el mundo. En ese caso quedar\u00eda probar si en el equipo o grupo de trabajo en el que participa es uno de los valores e intentar implementar acciones que lo fomentan aunque sea en un \u00e1mbito m\u00e1s \u201clocal\u201d.<\/p>\n<p>Aqu\u00ed os voy a hablar de <strong>medidas de transparencia<\/strong> que he podido experimentar alguna vez en mi vida profesional y que me han funcionado.<\/p>\n<h4>Cuenta por qu\u00e9 se ha tomado una decisi\u00f3n<\/h4>\n<p>Llevas trabajando con tu equipo durante un tiempo, hay cierta estabilidad y las cosas van bien: el cliente est\u00e1 contento, el equipo motivado y el d\u00eda a d\u00eda sigue siendo un reto para todos.<\/p>\n<p>De repente llega el mensaje desde \u201carriba\u201d de que una persona va a dejar el equipo para incorporarse a otro. Esta noticia es mala, el equipo estaba engrasado y ahora hay que volver a empezar de cero hasta que el equipo vuelva a tener tracci\u00f3n (pasamos del \u201cperforming\u201d al \u201cforming\u201d seg\u00fan el <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Tuckman's_stages_of_group_development\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">modelo de Tuckman<\/a>). La decisi\u00f3n est\u00e1 tomada y no se puede cambiar pero si hay algo que puede ayudar el equipo a asimilar el cambio mejor: <strong>saber por qu\u00e9 se ha tomado la decisi\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n<p>Es una forma de conseguir empat\u00eda dentro de la organizaci\u00f3n y de reducir la frustraci\u00f3n. A pesar de que no est\u00e9s de acuerdo de la decisi\u00f3n, sabes que hay una raz\u00f3n detr\u00e1s y s\u00f3lo hay una versi\u00f3n de lo que ha ocurrido.<\/p>\n<p>No contarlo puede ocasionar varias cosas y puede que la m\u00e1s da\u00f1ina sea que las personas del equipo empiecen a pensar hip\u00f3tesis de por qu\u00e9 se ha tomado la decisi\u00f3n. Es decir, intentan rellenar el hueco de la \u201cexplicaci\u00f3n\u201d de la mejor manera que pueden para no tener la sensaci\u00f3n de que la decisi\u00f3n se ha tomado \u201cfruto del azar\u201d.<\/p>\n<h4>Actualiza el estado de una decisi\u00f3n que no se ha tomado<\/h4>\n<p>Este ejemplo es muy parecido al anterior solo que en este caso la decisi\u00f3n no est\u00e1 tomada pero ya se sabe que <strong>algo va a ocurrir<\/strong>. Hay una decisi\u00f3n que se tiene que tomar y que afecta a mucha gente.<\/p>\n<p>Me ocurri\u00f3 en cierta ocasi\u00f3n en una empresa en la que trabajaba en la que hab\u00eda problemas econ\u00f3micos y hab\u00eda que tomar una decisi\u00f3n. Todo el mundo sab\u00eda que algo iba a pasar porque se ten\u00eda que tomar una decisi\u00f3n pero durante meses no se comunic\u00f3 nada. Lo que ocurri\u00f3 es que los afectados por esa decisi\u00f3n empezamos a <strong>imaginarnos lo que podr\u00eda ocurrir o lo que podr\u00eda estar sucediendo<\/strong> y <strong>la frustraci\u00f3n corri\u00f3 como la p\u00f3lvora<\/strong>. Finalmente se tom\u00f3 una decisi\u00f3n que no gust\u00f3 (ERE de la empresa) pero hubo una sensaci\u00f3n de alivio de que al fin sab\u00edamos a qu\u00e9 atenernos.<\/p>\n<p>En cualquier caso todo hubiera sido m\u00e1s llevadero si hubiera habido m\u00e1s y mejor comunicaci\u00f3n entre la gente que toma la decisi\u00f3n y los afectados por el cambio.<\/p>\n<h4>Fomenta la transparencia a todos los niveles<\/h4>\n<p>Si una organizaci\u00f3n es jer\u00e1rquica pero se cree que la transparencia es importante, eso deber\u00eda afectar a todos los niveles. Podr\u00eda suponer que cualquier responsable, jefe, \u201cChief\u201d tenga que dar <strong>visibilidad a su trabajo y a las acciones que est\u00e1 realizando<\/strong>. Esto supone dos cambios de chip:<\/p>\n<ul>\n<li>El jefe empieza a tener que \u201cdar explicaciones\u201d de sus acciones y exponerlas a una audiencia con lo que eso supone: mejorar el mensaje, gestionar expectativas, resolver dudas&#8230;<\/li>\n<li>De repente hay personas que disponen de una informaci\u00f3n que antes no ten\u00edan y pueden reflexionar sobre aspectos con un punto de vista diferente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En <a href=\"https:\/\/keepler.io\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><strong>Keepler<\/strong><\/a> tenemos ejemplo parecido a este (quitando el hecho de que no nos consideramos una organizaci\u00f3n jer\u00e1rquica). Una vez cada 15 d\u00edas tenemos una <strong><em>Bi-weekly Meeting<\/em><\/strong> en la que <strong>nuestro CEO nos informa sobre el estado de la organizaci\u00f3n<\/strong> a trav\u00e9s de una videollamada. En esta sesi\u00f3n se habla de nuevas oportunidades, logros, posibles riesgos, da la enhorabuena a gente que ha aprobado una certificaci\u00f3n\u2026 Cosas significativas ocurridas en las dos semanas pasadas.<\/p>\n<h4>Refuerza el mensaje de las decisiones importantes<\/h4>\n<p>A veces ocurre que una comunicaci\u00f3n no basta para hacer part\u00edcipe a todo el mundo de un cambio y hay que <strong>reforzar el mensaje<\/strong> (sobre todo cuando el cambio afecta a mucha gente).<\/p>\n<p>Ya en su libro <em>The Advantage<\/em>, Patrick Lencioni nos recomienda que cualquier decisi\u00f3n o cambio clave debe ser al menos comunicado siete veces. Si el mensaje no est\u00e1 claro en la gente que va a percibir cambio puede dar pie a interpretar las cosas tal y como comentaba en el primer ejemplo.<\/p>\n<p>En este caso <strong>la responsabilidad es compartida<\/strong>: por una parte el emisor deber\u00eda intentar ser lo m\u00e1s cuidadoso posible a la hora de transmitir el mensaje; y, por otra, los receptores tendr\u00edan que poner todos sus sentidos en el mensaje que est\u00e1n recibiendo (qui\u00e9n no ha estado en una reuni\u00f3n en la que se toman decisiones importantes mirando el PC o el m\u00f3vil).<\/p>\n<p>Hay <strong>formas de reforzar<\/strong> el mensaje:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Actas de reuni\u00f3n<\/strong>: parece una obviedad, pero mandar un acta con lo que se ha contado en una sesi\u00f3n puede funcionar por dos motivos: alinea el mensaje de los que fueron y ayuda a tener contexto a los que no. En <a href=\"https:\/\/keepler.io\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><strong>Keepler<\/strong><\/a>\u00a0hemos puesto en marcha la acci\u00f3n de que <strong>el acta de la reuni\u00f3n semanal del c\u00edrculo de Management<\/strong> (c\u00edrculo general que donde est\u00e1n representados todos los dem\u00e1s) se deja disponible para todos los empleados, lo que ayuda a la transparencia y a que la informaci\u00f3n llegue igual para todos, limitando la confusi\u00f3n o interpretaci\u00f3n de intermediarios.<\/li>\n<li><strong>Diversidad de canales<\/strong>: puede parecer redundante pero ayuda a que el mensaje llegue a todo el mundo. A veces un mismo mensaje por varios medios (face to face, correo, mensajer\u00eda instant\u00e1nea, etc.) ayuda a reforzar el mensaje.<\/li>\n<li><strong>Correo \u201cmultitudinario\u201d<\/strong>: hay empresas que incluso tienen como h\u00e1bito poner en copia a toda la organizaci\u00f3n de cualquier mensaje que se env\u00ede dentro de la misma a pesar de que el destinatario sea un grupo o persona. Aqu\u00ed habr\u00eda que balancear entre la <a href=\"https:\/\/es.wikipedia.org\/wiki\/Sobrecarga_informativa\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">infoxicaci\u00f3n<\/a> y la transparencia.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Eston son algunos ejemplos, pero hay muchos m\u00e1s y dependiendo del contexto funcionar\u00e1n mejor o peor. <strong>\u00bfY t\u00fa?<\/strong> \u00bfTienes alg\u00fan ejemplo de h\u00e1bito de transparencia que haya hecho mejorar a tu organizaci\u00f3n?<\/p>\n<p>Imagen: pexels | fox<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A menudo se habla sobre las bondades de que exista transparencia en las organizaciones. Se da por hecho que tener una organizaci\u00f3n en la que haya acciones enfocadas a la transparencia genera empleados m\u00e1s motivados, alineados con la organizaci\u00f3n y que sienten m\u00e1s la camiseta. 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