El impulso inicial a la hora de introducir cambios en una organizaci\u00f3n es perfilar un esquema de roles predefinidos, responsabilidades, herramientas y prescribir las ceremonias como colof\u00f3n a lo anterior. Implementar el nuevo proceso cuanto antes, intentando ser fiel a la teor\u00eda, dado el desconocimiento inicial, y avanzar a partir de ah\u00ed.<\/span><\/p>\n Cambios profundos en las formas habituales de hacer las cosas suelen toparse con oposici\u00f3n. Si la propuesta inicial no deriva en los resultados esperados, todo el proceso de transformaci\u00f3n se ver\u00e1 amenazado y las energ\u00edas empleadas, malgastadas.<\/span><\/p>\n Es posible que grupos organizados muy motivados puedan sortear ese rechazo gracias a su energ\u00eda e ilusi\u00f3n, sin embargo este segundo tipo de se suele enfrentar a un efecto incluso m\u00e1s perverso que el anterior: son c\u00f3mplices y, a la vez, esclavos del proceso. El proceso se convierte en el objetivo y consume los esfuerzos sin dejar espacio a la entrega de valor y a la optimizaci\u00f3n del proceso de toma de decisiones, que fue el motivo original por el que se abord\u00f3 el ejercicio de transformaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Kanban, en este contexto, est\u00e1 en su medio natural.<\/span> Kanban no define un proceso, no prescribe roles, no receta ceremonias. Kanban espera a que emerjan reglas y compromisos en funci\u00f3n de las necesidades. <\/b>Sugiere una serie de pr\u00e1cticas para mejorar un proceso existente, pero ni siquiera esto es una demanda.<\/span><\/p>\n No existen formas mejores o peores de abordar los problemas, existen soluciones que funcionan y soluciones que no lo hacen en un entorno determinado. Aquello que vale aqu\u00ed y ahora, no lo har\u00e1 en otro sitio o en otro momento.\u00a0 <\/span>La mejora continua, la experimentaci\u00f3n constante y el cuestionamiento de la situaci\u00f3n actual es lo que desencadena el poder de las transformaciones.\u00a0<\/b><\/p>\n Un estado debe ser siempre inestable dado que solo admite avanzar o retroceder, pero no quedarse est\u00e1tica. Por eso, por esa necesidad de avance y de cuestionamiento permanente, ninguna implementaci\u00f3n de Kanban es id\u00e9ntica a otra. Kanban se basa en lo que hay, en el estado actual en el momento de intervenci\u00f3n y avanza a partir de ah\u00ed mediante un proceso sistematizado de experimentaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Cualquier proceso que quiera intervenir en otro existente se enfrenta a una situaci\u00f3n aparentemente sencilla, pero complicada: Dejar de hacer lo que se est\u00e1 haciendo de la forma en la que se est\u00e1 haciendo. El primer paso para salir del pozo es dejar de cavar.<\/span><\/p>\n Kanban utiliza un enfoque pragm\u00e1tico, no cambiar nada, trabajar desde donde se est\u00e1, con lo que se conoce, comprendiendo los procesos, no como gustar\u00eda que fuesen sino c\u00f3mo se practican en la realidad. Cada proceso, tomado uno a uno, es \u00fanico para cada organizaci\u00f3n y se ha llegado a instaurar como pr\u00e1ctica por una colecci\u00f3n de razones diversas que pertenecen a ese contexto determinado. Constituye el cimiento de la evoluci\u00f3n, del proceso de descubrimiento de pr\u00e1cticas y conocimiento. Empezar por el aqu\u00ed y el ahora, con los medios existentes, indica que son respetados roles y responsabilidades.<\/span><\/p>\n Dise\u00f1a un sistema Kanban con esas bases, con el entendimiento de los flujos, procesos e interacciones. <\/span>El objetivo aqu\u00ed es lograr transparencia sobre el qu\u00e9 y el c\u00f3mo se hacen las cosas, c\u00f3mo es entregado el valor.<\/b><\/p>\n Entender\u00a0 los procesos actuales; cuestionarlos incansablemente, experimentando mediante un proceso de cambios progresivos, acumulativos y necesariamente peque\u00f1os, respaldados por m\u00e9tricas que nos ayuden a establecer el d\u00f3nde estoy y c\u00f3mo sabr\u00e9 que avanzo.<\/span><\/p>\n Queremos cambios constantes, peque\u00f1os, acumulativos, que no provoquen una respuesta enfrentada y que se consoliden con acuerdos, rechazamos cambios dr\u00e1sticos sin un proceso emp\u00edrico de experimentaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Los procesos de cambio acumulativos se relacionan. Estas relaciones son m\u00e1s fuertes que los nodos desde las que partieron. Consensuar los cambios y las decisiones con experimentos mensurables que permitan sentar las bases para el siguiente ciclo iterativo, supone limitar el riesgo posible. <\/span>Un peque\u00f1o cambio, medible, seguido de otro, siempre es mejor que un cambio sin consenso y radical.<\/b><\/p>\n Kanban no es eficiente, dado que la gesti\u00f3n de recursos y el coste de oportunidad se empe\u00f1an en adquirir informaci\u00f3n y crear una red de seguridad orientada al feedback continuo, al acuerdo validado con m\u00e9tricas. Kanban no es eficiente, es eficaz, porque su crecimiento no es dirigido o centralizado.<\/span><\/p>\n Los actos de liderazgo libres deben ser respaldados y fomentados. Es necesario valent\u00eda tanto para postularse en ese papel de l\u00edder como para aceptar y agradecer que suceda.<\/span><\/p>\n La mejor manera es buscar la involucraci\u00f3n constante, sugerir cambios, experimentos, nuevas propuestas o f\u00f3rmulas. <\/span>Una cultura organizacional sana fomenta la experimentaci\u00f3n y el liderazgo emergente.<\/b><\/p>\n Necesariamente todas las contribuciones no ser\u00e1n las mejores, pero en un modelo emp\u00edrico, un resultado desfavorable es positivo ya que despeja incertidumbres y contribuye a generar un ambiente donde el fallo es asumido como un resultado posible, donde se apoya, se tolera e incluso se incentiva la experimentaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Kanban avanza de forma constante y sistematizando el cambio acumulativo. No se debe buscar la perfecci\u00f3n sino una mejora suficiente con el mayor consenso posible.<\/span><\/p>\n Parte del aqu\u00ed, del ahora, incluye los flujos, los procesos, las pol\u00edticas, los roles y las responsabilidades. Desde ese punto, colabora con el equipo en evolucionar desde una idea de cambio. Fomenta una cultura que valore el liderazgo emergente, desde todas las perspectivas posibles, para encontrar oportunidades de mejora.<\/span><\/p>\n Si las decisiones deben buscar la aprobaci\u00f3n jer\u00e1rquica, si el miedo a estar equivocado impide proponer cambios u opiniones, si no se tiene un canal directo de comunicaci\u00f3n con quien debe resolver un problema o si se est\u00e1 m\u00e1s pendiente del cargo que de la soluci\u00f3n, los procesos sufren de una clara rigidez arterial que impide la evoluci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Estos tres aspectos del cambio, que son el n\u00facleo sobre el que pivota Kanban, proporcionan unos fundamentos de partida s\u00f3lidos sobre el que evolucionar los procesos de entrega de valor y de la toma de decisiones. <\/span>Experimenta sin miedo y mant\u00e9n una sana atracci\u00f3n al riesgo, respalda los avances con m\u00e9tricas y divi\u00e9rtete.<\/b><\/p>\n Image: Unsplash | @hjwinunsplsh<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" C\u00f3mo introducir Kanban en una organizaci\u00f3n El impulso inicial a la hora de introducir cambios en una organizaci\u00f3n es perfilar un esquema de roles predefinidos, responsabilidades, herramientas y prescribir las ceremonias como colof\u00f3n a lo anterior. 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Empezar por el ahora<\/h3>\n
2. Lograr consenso para buscar la mejora continua a trav\u00e9s de la evoluci\u00f3n sistem\u00e1tica.<\/h3>\n
3. Fomentar los actos de liderazgo emergente all\u00ed donde se sucedan<\/h3>\n