Flexibilidad y resiliencia: Cómo adaptarse a los cambios en la planificación

¿Quién no ha hecho planes alguna vez? ¿Y quién no ha tenido que cambiarlos? Yo, por ejemplo, recuerdo muy bien mi época de estudiante, necesitaba llegar a cada examen con la materia bien trabajada. Probé varios métodos de planificación y, basándome en mi experiencia, replanificaba constantemente hasta el más mínimo detalle. La dura realidad es que un día me cundía menos y otro día mucho sin motivo aparente. No había ningún problema, siempre estaba segura de que podía adaptar mi plan, iba adquiriendo más experiencia y, por lo tanto, más certeza. Con un buen plan, el éxito estaba garantizado. ¿Qué podía fallar? A día de hoy pienso que podría haber empleado todo ese tiempo que dediqué a planificar en actividades más útiles como descansar, tomar unas cervezas con mis amigos o, simplemente, seguir estudiando. ¿Dónde estaba el problema? 

Han pasado años (¡muchos!), pero es algo que sigo observando en mi entorno laboral. Siempre observo la necesidad de encontrar el plan y la estimación perfecta cuando hay incertidumbre o complejidad porque, por mucho que aprendas y replanifiques, probablemente nunca consigas hacer una realidad de lo que con tanto esfuerzo has planteado sobre el papel. Por eso, siempre intento hacer ver a los equipos el verdadero objetivo de la planificación y de las estimaciones porque, ya os avanzo, que no es hacer un plan perfecto.

En 1979, el psicólogo Daniel Kahneman, el autor de “Thinking, fast and slow” introdujo junto a Amos Tversky, también psicólogo, un sesgo cognitivo al que llamó falacia de planificación. Este sesgo nos habla de cómo siempre valoramos con optimismo el tiempo que vamos a emplear en hacer algo nosotros mismos, mientras que si tenemos que estimar una tarea que hacen otras personas, utilizamos un criterio pesimista. El problema no es sólo relativo a la estimación de tiempo, sino que también infravaloramos el coste y los riesgos y, además, afecta tanto en el plano personal como en el profesional. En agile nos apoyamos en técnicas como la estimación relativa de elementos para disminuir el tiempo empleado en estimar y conseguir su verdadero objetivo, que no es otro que reducir la incertidumbre. No buscamos la estimación exacta de lo que pasará porque, de hecho, una estimación es sólo una previsión. Lo que buscamos es una idea que nos ayude a orientarnos para planificar mejor, un apoyo. Es importante hacer énfasis en la importancia de estimar “los elementos”, no el tiempo o esfuerzo personal en realizar una tarea sino poner el foco en si esta tarea en comparación con otra es mayor o menor. Además, si integramos este tipo de estimación con otras técnicas como el planning póker, reducimos aún más el efecto de la falacia de planificación, ya que integramos las visiones de los distintos participantes reduciendo sesgos.

Pero, entonces, ¿para qué planificar? Normalmente tenemos que planificar por necesidades de la organización. Efectivamente, cuando se quiere arrancar un proyecto en una organización es necesario acotarlo en un tiempo y pedir presupuesto para ejecutarlo. Estos proyectos suelen incluso ir asociados a una estrategia anual que se va validando y que va liberando partes del presupuesto global, que son las que capacitan la ejecución de los proyectos. Por otro lado, también planificamos cuando es necesario involucrar a varios equipos, ya que hay que tener una idea tentativa que les permita alinearse y reduzca los bloqueos y dependencias. Hay muchos motivos más por los que realizar un plan, sin embargo, hay un objetivo aún mayor que no debemos olvidar: conseguir aportar el máximo valor, encontrando un equilibrio entre las necesidades a satisfacer, los recursos con los que podemos contar y el calendario. Con una buena planificación conseguimos reducir riesgo e incertidumbre, mejorar la toma de decisiones, generar confianza y transmitir nuestras expectativas de lo que puede ocurrir en el desarrollo de un producto o proyecto. Lo interesante es hacerlo con un enfoque iterativo e incremental, recogiendo feedback a medida que el proyecto avanza, aprendiendo e incorporando ese aprendizaje para así optimizar esta entrega de valor. 

La complejidad requiere reacción y adaptación al cambio, no un plan detallado, porque no sabemos de dónde va a venir la dificultad o qué imprevistos habrá. Si no, no sería complejo, ¿no? Da igual que seas un experto, que hayas hecho esa tarea muchas veces o que creas que tienes controlados todos los posibles factores que puedan influir, el contexto cambia con frecuencia. Nuestra verdadera arma es ser capaces de adaptarnos en el día a día y tener una planificación mínima que nos oriente, equilibrando el esfuerzo empleado en hacerla con el objetivo que perseguimos. Si proponemos objetivos intermedios, más a corto plazo, y tenemos puntos de feedback frecuentes, podremos aprender e ir redirigiendo nuestro camino con pasos más seguros hasta la consecución del objetivo final. Podemos estimar para ayudar a reducir la incertidumbre y hacer un plan para ayudarnos a organizar nuestro trabajo, pero nuestro esfuerzo debe estar en conseguir nuestras metas y saber reconducir nuestros planes para alcanzarlas. Recuerdo la frustración de un equipo al tener que lanzar una iniciativa para reorganizar unos recursos técnicos de una forma diferente a como se había planteado inicialmente, esto les hacía dar un paso atrás en cuanto al diseño inicial de su solución, al duro esfuerzo empleado en su ejecución y al tiempo invertido en entender las necesidades de los usuarios para realizar la mejor propuesta. Sin embargo, no era un paso atrás, era un paso hacia delante, un paso muy firme, con el aprendizaje adquirido tras la puesta en funcionamiento de la solución y habiendo recogido un feedback que no hubiéramos podido tener de otra forma sino desde la experiencia de los usuarios. Hubo que dejar atrás algunos evolutivos a priori interesantes, priorizando este replanteamiento de la solución. ¿Qué conseguimos? Una solución final mucho más adaptada a las necesidades de los usuarios, que aún no tenían experiencia en un entorno similar y que estaban descubriendo un nuevo mundo y aprendiendo a medida que utilizaban su nuevo entorno de trabajo. 

No debemos tener miedo a cambiar planes que no nos llevan al lugar esperado y que realizamos cuando no teníamos el aprendizaje sobre el proyecto que tenemos a medida que avanzamos. Como dice Mike Cohn en Agile Estimating and Planning, con una planificación ágil equilibramos el esfuerzo y la inversión de tiempo en planificar con la tranquilidad de que revisaremos ese plan cuando sea necesario y lo ajustaremos. La planificación ágil se debe centrar más en la planificación que en el plan. Y tu equipo, ¿en qué se centra más?