Desde que Keepler nació hace más de cuatro años, siempre se ha apostado por Agile desde el punto de vista de cómo enfocar los proyectos y productos en los que estamos involucrados. Esto nos ha aportado bastante aprendizaje según hemos ido colaborando con diferentes clientes que, a menudo, son grandes empresas con una Cultura muy arraigada y longeva, resistentes al cambio por naturaleza y con hábitos muy asentados en lo que gestionar proyectos supone.
Nuestra postura aquí ha sido la de intentar adaptarnos para poder dar mejor servicio. Adaptarnos a ellos, sí, pero sin olvidar nuestra creencia en cuanto a la forma de gestionar los proyectos. El resultado es un proceso de inspección y adaptación interno que nos ha dado pie a realizar bastantes cambios, siendo uno de ellos, nuestra interpretación del rol de gestión.
¿Qué es un Scrum Master?
En Keepler nunca hemos visto al Scrum Master como un perfil que solo se ciñe a seguir lo que dice la guía de Scrum aplicando el framework de forma mecánica en los proyectos.
En vez de esto, lo hemos visto como un agente de cambio: alguien con una mochila llena de herramientas (skills) que puede utilizar de una forma u otra dependiendo del contexto en el que se esté relacionando.
Y desde el punto de vista de Keepler (“Boutique” de servicios profesionales) supone que estos skills tienen dos ámbitos:
- Skills internos: aquellos en los que generan valor de forma interna. Esto es importante ya que para nosotros cualquier citizenK no es solo una persona que se desarrolla con el cliente, también lo hace, en la misma medida, con los procesos y personas “internas” en la compañía.
- Skills externos: aquellos relacionados con nuestro impacto en los clientes en los que trabajamos.
Teniendo en cuenta estas premisas, desde el círculo de Agile de Keepler decidimos “refactorizar” los parámetros en los que nosotros mismos medíamos nuestro desempeño y la forma de hacerlo fue siguiendo nuestra filosofía en la compañía: creamos un grupo de trabajo auto-organizado formado por personas del mismo círculo de Agile.
La mochila de un perfil de gestión Agile
¿Qué debemos medir de cualquier perfil Agile de Keepler? ¿Cómo agrupamos lo que tenemos actualmente? ¿Qué actividades realizamos realmente en los proyectos? ¿Debemos seguir haciéndolas?
Esas fueron las primeras preguntas que nos hicimos cuando empezamos a abordar el cambio.
Lo que teníamos hasta ese momento a la hora de evaluar y medir a un perfil de gestión era un compendio de aspectos a valorar diferenciados por nivel de experiencia como Scrum framework, escalado Agile, Management 3.0, inception de producto… Pero no estaba ponderado y dejábamos en manos de las personas que evaluaban decidir qué tenía más peso a la hora de decidir si una persona tenía conocimientos y experiencia suficientes en cualquier nivel. Era algo que cubría bastante lo que los clientes nos pedían pero los skills que estaban en la mochila no estaban ponderados así que decidimos crear un conjunto de pilares sobre el que basar nuestra carrera profesional como forma de evaluar lo siguiente:
Management
De qué manera se realiza gestión de proyectos cuando no se puede aplicar un enfoque estrictamente Agile: proyectos con alcance cerrado y con alta responsabilidad en el delivery.
Scrum Framework
Cómo se interpreta e introduce el framework y cómo esta transición ha hecho mejorar el delivery de los equipos.
Agile Practices
Prácticas, frameworks y metodologías Agile que se pueden aplicar más allá de Scrum.
Comunidad
De qué manera se ha relacionado con la comunidad Agile en forma de artículos, CoPs, charlas, meetups, etc.
Cultura
Cómo se ha desenvuelto como agente de cambio en diferentes contextos.
In-house
De qué manera ha participado en las iniciativas internas de su empresa (Keepler en el caso de que ya fueras Citizen-K).
Ajustando los nombres de nuestros perfiles
Teniendo en cuenta que nuestra nueva percepción Scrum Framework era un pilar más dentro de un conjunto más grande y que estamos contemplando escenarios que no son puramente Agile (alcance o tiempo cerrado) decidimos cambiar 2 de los nombres de nuestros tres niveles de perfiles de gestión de más junior a más senior:
- Scrum Master: conservamos el nombre que teníamos antes. En este caso se enfatiza que vamos a darle más importancia a Scrum Framework en nuestros perfiles “junior” a nivel de gestión. Es nuestra forma de marcar una base clara por la que empezar dentro de la carrera Agile en Keepler.
- De Scrum Master Sr a Agile Delivery Manager: en este caso el mensaje es diferente. Scrum Framework tiene importancia, pero hay más aspectos relacionados con la compañía (comunidad, cultura, Keepler, management) que empiezan a cobrar más peso y, desde el punto de vista del cliente, hay más cosas aparte de Scrum Framework (prácticas Agile y gestión). Digamos que en la T (del T-shaped model) el trazo vertical se empieza a acortar y los extremos horizontales empiezan a crecer.
- De Agile Coach a Agile Change Manager: no tenía sentido seguir llamando Agile Coach a nuestros perfiles más senior. A menudo nos generaba malos entendidos con los clientes y nuestro aprendizaje es que lo que demandan los clientes cuando escuchan ese nombre es más un perfil con mucha experiencia en gestión de proyectos preparado para utilizar diferentes herramientas dependiendo de la situación. Además desde el punto de vista interno queríamos asociar este rol con la involucración interna en Keepler, ya que de lo contrario corríamos el riesgo de tener perfiles más enfocados en su desarrollo en los clientes sin aportar aprendizaje y valor interno. Haciendo de nuevo referencia a la T, ahora los extremos son casi iguales que el trazo vertical en el que se asienta la T.
Matriz que representa cuánto pesa cada pilar dentro de la carrera profesional de Agile en Keepler
El “qué” cambia, pero no el “cómo”
Tras la refactorización se cambia el “qué” se valida dentro de cada nivel de la carrera profesional, pero no se modifica el “cómo” se realiza esta validación. En esta imagen se ilustra nuestro proceso (basado en la práctica “advice process” de Reinventing Organizations de Frederic Laloux):
- Autoevaluación por parte de un Ciudadano-K del círculo de agile usando nuestra matriz.
- Evaluación por parte de tres personas dentro del círculo Agile recogiendo información: entrevistas, feedback, experiencias, etc.
- Resultado de la evaluación decidido por los evaluadores teniendo en cuenta la matriz.
El cambio se aplica… y se mide
Este es un cambio que hemos efectuado durante 2022 y, como cualquier cambio, hay que medir su impacto siempre teniendo en cuenta las dos dimensiones sobre el que se fundamenta:
- El punto de vista interno: feedback de los evaluados y evaluadores del proceso, mood de las personas del círculo, etc. Para medir esto se realizan encuestas sobre el proceso una vez terminada cada ventana de evaluación que se lanzan desde el círculo de People, y otra encuesta específica sobre los cambios realizados en la carrera profesional que lanzaremos desde el propio círculo Agile.
- El punto de vista externo: satisfacción de nuestros clientes, entrega de valor en los proyectos/productos en los que estamos involucrados, etc. Para medir esto disponemos de encuestas a los clientes que lanzan desde el círculo de Business Development.
El tiempo y la experiencia nos dirá hasta qué punto hemos acertado con el cambio aunque, teniendo en cuenta el enfoque empírico que hemos seguido, somos bastante optimistas. En cualquier caso la inspección y la adaptación será el camino a seguir de cara a adaptarnos a los futuros escenarios que puedan surgir.
Imagen: Unsplash | @joshuaearle
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