Es inevitable que surjan conflictos dentro de las organizaciones dadas las diferencias individuales de las personas que conviven en ella. Hay personas de distinta edad, cultura o ideales. Si somos profesionales, entendemos que estas cuestiones quedan a un lado dentro del desempeño de nuestro puesto laboral pero, si queremos llegar al fondo de este asunto, ¿realmente podemos separarlo al 100%? Por otro lado, no sólo estas diferencias individuales, de matiz más personal, son aquellas con las que hay que convivir sino que también surgen perspectivas muy diferentes en el plano profesional y éstas también son inevitables. ¿A quién no le ha pasado? ¿Es siempre negativo? ¿Qué podemos hacer para solucionar ésto? 

El conflicto de por sí no tiene por qué ser negativo. Quizás te haya sorprendido leer esto porque estás cansado de tener que lidiar con el choque de ideas que ves cada día pero, piensa en la fuerza positiva que puede suponer la ruptura del statu quo. Piensa en la aparición de nuevas ideas o enfoques que surgen nos pueden llevar a una posibilidad de cambio y evolución. Es posible sacar algo productivo, después de todo, ¿no? No hay que entender, por tanto, el conflicto como algo negativo por defecto sino como algo natural, positivo y productivo que surge en el día a día por las interacciones entre personas y equipos de trabajo. 

Si un conflicto no significa un problema de por sí, ¿por qué con frecuencia tiene repercusiones negativas? La respuesta está en su gestión. El problema de los conflictos es que deben gestionarse adecuadamente. En los años 70, Kilmann y Thomas, de la Universidad de California, definieron cinco estilos de enfrentarse a un conflicto en función de la asertividad o determinación y la cooperación:

 

  • Evitación: Se trata de reducir o ignorar el conflicto y seguir adelante. No aporta solución ni aprendizaje, dado que el conflicto permanece y no se aprovecha para construir nada a partir de él. Los conflictos sin resolver no suelen ser buena idea porque pueden volver a salir a la luz en cualquier momento. 
  • Competitividad: Este estilo trata de que cada parte lucha por su propio interés sin ceder a las opiniones de los demás o llegar a consenso. Si una de las partes cede, se resuelve rápidamente, pero puede hacer mella en el ánimo. Está orientado al poder y no a obtener la mejor solución en sí. Se suele utilizar este estilo cuando no hay tiempo para dialogar e intentar otra solución.
  • Cesión: Es cuando se anteponen las necesidades de los demás a la propia. Solemos actuar así cuando para nosotros no es tan importante el asunto como para la otra persona o si sentimos que el debate no merece la pena. Muchas veces elegimos qué batallas queremos luchar y cuáles no. Puede ser una opción si no queremos invertir tiempo en un asunto para dedicárselo a otro más importante, aunque puede dejar sensación de pérdida.
  •  Colaboración: Este tipo de afrontamiento es complicado de gestionar pero ofrece muy buenos resultados en el largo plazo. Requiere respeto, escucha, trato por igual y confianza en el valor de cada persona y equipo. Se trata de encontrar un equilibrio en el que todas las partes negocian, participan, quedan satisfechas y todo el mundo gana. Se utiliza cuando es necesario mantener las relaciones de todas las partes involucradas o cuando la solución tiene alto impacto.
  • Compromiso: Se trata de llegar a un acuerdo entre las partes donde cada una renuncia y consigue a un aspecto de los que defiende. Todas las partes ganan y todas pierden. Se suele utilizar si el objetivo es llegar a la solución cuanto antes por problemas de tiempo, aunque esta no sea la mejor, si ninguna resulta perfecta y hay que decidirse o si todos los intereses defendidos son igual de impactantes y se necesita consenso.

Las estrategias que menos aprendizaje generan y que no solucionan el asunto son la evitación y la competitividad. La competitividad puede ser sana pero sólo hasta cierto punto y siempre que no  esté orientada puramente al poder. De acuerdo a los valores de Keepler (transparencia, liderazgo, mejora continua y solidaridad) podemos descartar estas dos. ¿Y qué hay de las demás? Puede que unas sean más adecuadas en una ocasión y otras en otra. La cuestión a la hora de elegir cómo actuar es siempre gestionar el conflicto orientándolo, no a puntos de vista particulares, sino al objetivo que se persigue a nivel grupal u organizacional y despersonalizar nuestra opinión argumentando desde el lugar de la organización que representamos. En esto nos están ayudando mucho nuestros valores, que siempre nos sirven como guía, y nuestra transición a la Holacracia, la estructura con la que estamos organizando nuestra empresa, basada en la ausencia de jerarquías y en la toma de decisiones por parte de círculos o grupos que  sirven a un propósito. La Holacracia nos ayuda a realizar la toma de decisiones y la resolución de conflictos al definir propósitos, dominios y responsabilidades que sirven para enfocar las distintas cuestiones. Además, siempre hablamos desde el rol que estamos asumiendo en un momento dado, no desde nuestra opinión personal (la cual puede coincidir o no).

Lo más importante, es acercarse al conflicto con la mente abierta y con capacidad de escucha. Al final, un conflicto siempre nos brinda una oportunidad de cambio, de compartir y generar conocimiento, de mejora y de crecimiento. Sólo hace falta saber verlo y aprovechar ese reto. Y a ti, ¿te gustan los conflictos?

 

Imagen: Unplash | @wacalke

Author

  • Agile Practitioner en Keepler. "I love working as a team and each person contributing their bit to achieve the best solution. There is no successful company culture that does not focus on people."