No sabemos lo que es un KPI, un OKR o una métrica. Nos gustan las siglas y las utilizamos porque hace muchos años se las oímos a un tipo con corbata junto con las palabras “sinergia” y “quick win”.

Aplicamos estos conceptos de forma intercambiable porque tienen partes en común. Aprendamos a diferenciarlas.

Una métrica es un sistema o estándar de medida. En el mundo de la tecnología se suele definir como un conjunto de números o estadísticas que miden resultados. Por ejemplo: usuarios activos mensuales, Net Promoter Score Customer Renewal Rate (Ratio de renovación de clientes), EBIT, Casflow, burn rate.

Una métrica mide siempre un valor actual, es decir, el valor de la métrica en este momento. Una métrica no es ni un KPI ni OKR, aunque se utilicen en los dos. Un KPI o un OKR utilizan métricas, pero no son solo métricas.

Un KPI consiste en una métrica, un valor actual, un valor objetivo y un título. 

Un OKR o indicador principal de objetivos, siempre pertenece a un objetivo, lo que no es una sorpresa con ese nombre. Se matan dos pájaros de un tiro, se evita la ambigüedad entendiendo qué es el valor que define el éxito y ayuda a medir el progreso hasta el objetivo. Presenta un valor adicional, el valor de inicio dentro de una línea temporal de medición.

Un buen OKR, sería “Aumento del NPS de 20 a 40 en el Q3 2022”, donde la métrica sería el NPS, el valor de inicio 20 y el valor objetivo 40.

Un KPI es una herramienta para controlar cómo un área objeto de análisis se comporta. Cuenta siempre con una métrica para medir el desempeño en ese área.

Un OKR es una herramienta que combina el objetivo con el estado actual, deseado y el punto de inicio en la línea temporal objeto del análisis.

Y ahora, olvídate de lo que has leído, pero recuerda que los KPI y OKR utilizan métricas, pero son más que simples métricas.

Cuando las métricas se diseñan como base para los KPI o OKR de una empresa alineados con unos objetivos, ten por seguro de que se van a lograr y, muchas veces, sin ni siquiera pensar si tienen o no sentido. Los KPI y los OKR nos hacen ver el mapa, pero no la carretera.

Los KPI o OKR se definen después de un análisis y diseño estratégico habitualmente a principio de año, donde agilistas competentes o cualquiera con suficientes habilidades motrices, mueve papeles de colores en un tablero que tiene un nombre poderoso como “Cuadro de Mando Integral”, al igual que Hitler en el búnker de la Cancillería movía divisiones imaginarias

Esto se suele hacer después de un análisis DAFO, cruzar combinaciones, mirarse fuerte a los ojos y trazar matrices para predecir el comportamiento de mercados y escenarios con la economía global de fondo y la crisis ucraniana como hilo musical.

Ahora ya se sacan las métricas, KPI y OKR, y sus horquillas temporales y se reparten entre gente que no ha ido a ninguna reunión y que no sabe ni de qué le están hablando. Así que todo el mundo se dedica a maquillar unos formularios cuya relación con la realidad es anecdótica.

Luego se revisan los KPI y OKR para ver si están “alineados”, sepa Dios el significado de eso… y nos preparamos para fin de año, donde los empleados crecen si crece la compañía, si crece la economía global, en un contexto, recordemos, donde tenemos a los rusos.

Los objetivos deben ser adaptativos y aceptar cambios de contexto. Flexibles, asumiendo que las estrategias representan un quiero, sin relación necesaria con un puedo, que hay que matizar, refinar y acercar los objetivos y métricas a la realidad y no maltratar a la realidad para que se acerque a los primeros.

Se predefinen hitos anuales donde se revisan los compromisos y se adapta la estrategia, pero no se obliga a seguir un plan establecido inmutable. Además, este acercamiento Agile debe hacer énfasis en los valores.

Es que si no todo es muy perverso, ya lo verás. Imagina que valoramos la eficiencia de una comisaría por el aumento de detenciones. Si lo lees rápidamente, tiene lógica, pero si lo analizas, tener más arrestos no significa sacar de la calle a más delincuentes, ni siquiera que el proceso de justicia pueda condenarlos.

La métrica de detenciones impacta directamente contra el valor de la justicia. Los valores deben ser las líneas que guíen el establecimiento de objetivos.

Los datos valen según cómo se utilicen, pero no valen para elaborar predicciones, solo tendencias. Las lecciones aprendidas en base a datos pasados y las consecuencias aprendidas con ellos, son irrelevantes. Tras los atentados del 11S todos los esfuerzos se orientaron a impedir las condiciones que los propiciaron. Pero esas condiciones ya se habían dado y no iban a volver a repetirse, podría haber nuevos atentados, pero serían ejecutados de otra manera, por ejemplo a cuchilladas en las principales metrópolis occidentales.

La adaptación implica que cambiaremos los objetivos si se demuestra que otros se adaptan mejor a la estrategia y a las circunstancias durante el año, a los clientes, a las personas. De nada sirve detener a muchos delincuentes si no consigues aumentar la seguridad de una sociedad.

 

Imagen: Rawpixel

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  • Scrum Master en Keepler. “Working with people to build products that solve problems. Digital transformation is the new industrial revolution based on the fractal creation of team-based development systems. I collaborate with companies to understand problems and develop solution strategies.”