Cómo introducir Kanban en una organización

El impulso inicial a la hora de introducir cambios en una organización es perfilar un esquema de roles predefinidos, responsabilidades, herramientas y prescribir las ceremonias como colofón a lo anterior. Implementar el nuevo proceso cuanto antes, intentando ser fiel a la teoría, dado el desconocimiento inicial, y avanzar a partir de ahí.

Cambios profundos en las formas habituales de hacer las cosas suelen toparse con oposición. Si la propuesta inicial no deriva en los resultados esperados, todo el proceso de transformación se verá amenazado y las energías empleadas, malgastadas.

Es posible que grupos organizados muy motivados puedan sortear ese rechazo gracias a su energía e ilusión, sin embargo este segundo tipo de se suele enfrentar a un efecto incluso más perverso que el anterior: son cómplices y, a la vez, esclavos del proceso. El proceso se convierte en el objetivo y consume los esfuerzos sin dejar espacio a la entrega de valor y a la optimización del proceso de toma de decisiones, que fue el motivo original por el que se abordó el ejercicio de transformación.

Kanban, en este contexto, está en su medio natural. Kanban no define un proceso, no prescribe roles, no receta ceremonias. Kanban espera a que emerjan reglas y compromisos en función de las necesidades. Sugiere una serie de prácticas para mejorar un proceso existente, pero ni siquiera esto es una demanda.

No existen formas mejores o peores de abordar los problemas, existen soluciones que funcionan y soluciones que no lo hacen en un entorno determinado. Aquello que vale aquí y ahora, no lo hará en otro sitio o en otro momento.  La mejora continua, la experimentación constante y el cuestionamiento de la situación actual es lo que desencadena el poder de las transformaciones. 

Un estado debe ser siempre inestable dado que solo admite avanzar o retroceder, pero no quedarse estática. Por eso, por esa necesidad de avance y de cuestionamiento permanente, ninguna implementación de Kanban es idéntica a otra. Kanban se basa en lo que hay, en el estado actual en el momento de intervención y avanza a partir de ahí mediante un proceso sistematizado de experimentación.

1. Empezar por el ahora

Cualquier proceso que quiera intervenir en otro existente se enfrenta a una situación aparentemente sencilla, pero complicada: Dejar de hacer lo que se está haciendo de la forma en la que se está haciendo. El primer paso para salir del pozo es dejar de cavar.

Kanban utiliza un enfoque pragmático, no cambiar nada, trabajar desde donde se está, con lo que se conoce, comprendiendo los procesos, no como gustaría que fuesen sino cómo se practican en la realidad. Cada proceso, tomado uno a uno, es único para cada organización y se ha llegado a instaurar como práctica por una colección de razones diversas que pertenecen a ese contexto determinado. Constituye el cimiento de la evolución, del proceso de descubrimiento de prácticas y conocimiento. Empezar por el aquí y el ahora, con los medios existentes, indica que son respetados roles y responsabilidades.

Diseña un sistema Kanban con esas bases, con el entendimiento de los flujos, procesos e interacciones. El objetivo aquí es lograr transparencia sobre el qué y el cómo se hacen las cosas, cómo es entregado el valor.

Entender  los procesos actuales; cuestionarlos incansablemente, experimentando mediante un proceso de cambios progresivos, acumulativos y necesariamente pequeños, respaldados por métricas que nos ayuden a establecer el dónde estoy y cómo sabré que avanzo.

2. Lograr consenso para buscar la mejora continua a través de la evolución sistemática.

Queremos cambios constantes, pequeños, acumulativos, que no provoquen una respuesta enfrentada y que se consoliden con acuerdos, rechazamos cambios drásticos sin un proceso empírico de experimentación.

Los procesos de cambio acumulativos se relacionan. Estas relaciones son más fuertes que los nodos desde las que partieron. Consensuar los cambios y las decisiones con experimentos mensurables que permitan sentar las bases para el siguiente ciclo iterativo, supone limitar el riesgo posible. Un pequeño cambio, medible, seguido de otro, siempre es mejor que un cambio sin consenso y radical.

Kanban no es eficiente, dado que la gestión de recursos y el coste de oportunidad se empeñan en adquirir información y crear una red de seguridad orientada al feedback continuo, al acuerdo validado con métricas. Kanban no es eficiente, es eficaz, porque su crecimiento no es dirigido o centralizado.

3. Fomentar los actos de liderazgo emergente allí donde se sucedan

Los actos de liderazgo libres deben ser respaldados y fomentados. Es necesario valentía tanto para postularse en ese papel de líder como para aceptar y agradecer que suceda.

La mejor manera es buscar la involucración constante, sugerir cambios, experimentos, nuevas propuestas o fórmulas. Una cultura organizacional sana fomenta la experimentación y el liderazgo emergente.

Necesariamente todas las contribuciones no serán las mejores, pero en un modelo empírico, un resultado desfavorable es positivo ya que despeja incertidumbres y contribuye a generar un ambiente donde el fallo es asumido como un resultado posible, donde se apoya, se tolera e incluso se incentiva la experimentación.

Kanban avanza de forma constante y sistematizando el cambio acumulativo. No se debe buscar la perfección sino una mejora suficiente con el mayor consenso posible.

Parte del aquí, del ahora, incluye los flujos, los procesos, las políticas, los roles y las responsabilidades. Desde ese punto, colabora con el equipo en evolucionar desde una idea de cambio. Fomenta una cultura que valore el liderazgo emergente, desde todas las perspectivas posibles, para encontrar oportunidades de mejora.

Si las decisiones deben buscar la aprobación jerárquica, si el miedo a estar equivocado impide proponer cambios u opiniones, si no se tiene un canal directo de comunicación con quien debe resolver un problema o si se está más pendiente del cargo que de la solución, los procesos sufren de una clara rigidez arterial que impide la evolución.

Estos tres aspectos del cambio, que son el núcleo sobre el que pivota Kanban, proporcionan unos fundamentos de partida sólidos sobre el que evolucionar los procesos de entrega de valor y de la toma de decisiones. Experimenta sin miedo y mantén una sana atracción al riesgo, respalda los avances con métricas y diviértete.

Image: Unsplash | @hjwinunsplsh

Author

  • Scrum Master en Keepler. “Working with people to build products that solve problems. Digital transformation is the new industrial revolution based on the fractal creation of team-based development systems. I collaborate with companies to understand problems and develop solution strategies.”