Patrick Verdonk [@patrickverdonk] Ha pasado su vida laboral en roles como líder de equipo, agente de cambio, consultor interno, gerente de proyectos y analista de negocios en equipos internacionales y multinacionales en la industria de las telecomunicaciones. Ha trabajado para países como los Países Bajos, Francia, Bélgica, España, EE. UU., Canadá, Alemania y, ahora, España.
Se unió al equipo Happy Melly One en 2015, un equipo/empresa internacional, experimental, y completamente virtual (sin oficina), lanzado por Jurgen Appelo para probar las prácticas descritas en su libro Management 3.0. Esta experiencia ha acelerado su aprendizaje sobre Agile Mindsets y ha demostrado ser una excelente escuela para practicar con experimentos y cómo eso impacta a un equipo y su entorno de trabajo.
En 2017 se unió a Alquimia del Talento, una consultoría de recursos humanos con base en Madrid desde la que impulsa organizaciones hacia un liderazgo innovador y ágil, temas y experiencias sobre los que ahora conversamos con él en esta entrevista.
Patrick Verdonk ha acumulado experiencia en diversos países y culturas de trabajo y ha sido parte del equipo de Jurgen Appelo en el proyecto Happy Melly One. Recientemente, abandonó el entorno corporativo para dar el salto a la consultoría, desde la que impulsa el cambio personal y organizacional basado técnicas de metodologías ágiles y un liderazgo innovador.
Comenzamos a hablar de Management 3.0 hace más de 10 años, ¿en qué punto de madurez consideras que se encuentra? Y dada tu experiencia internacional, ¿ha evolucionado de distinta forma en diferentes sitios?
En mi opinión, el Management 3.0 se introdujo en un momento en que pocos profesionales y compañías estaban realmente preparados para ello, y ha tenido una curva de adaptación lenta por parte de los innovadores y los primeros adaptadores. Hoy lo veo crecer hacia el final de la etapa de la curva de adaptación de los primeros usuarios, acercándose al punto en el que se tendrá que cruzar el abismo; ser aceptado por la mayoría, convertirse en algo radicalmente diferente o simplemente desaparecer. Honestamente, creo que el abismo se cruzará con éxito.
Al igual que ocurre con muchas ideas innovadoras en los negocios, he visto la adopción de países más progresistas hacia los más tradicionales. Por ejemplo, en los países del norte de Europa hay una mayor penetración de las prácticas de Management 3.0 que en países como España, Italia o Grecia. Nota que, curiosamente, uno de los primeros facilitadores de Management 3.0 es español, y se convirtió en facilitador en 2011.
Si nos fijamos un poco más en el desarrollo del Management 3.0 en España, hay algunos hechos interesantes. Cuando en 2015 me uní al equipo de Happy Melly One de Jurgen Appelo únicamente había cinco facilitadores en España. Éstos representaban menos del 5% de todos los facilitadores en ese momento a nivel mundial. A finales de 2017 éramos 14 facilitadores y, actualmente somos 25, si bien la contribución a la difusión de Management 3.0 de los 20 facilitadores que se unieron desde 2016 es mucho más bajo. Los primeros cinco facilitadores han registrado cerca del 70% de todos los talleres realizados por facilitadores españoles.
Si observamos el mercado español, además de una mayor competencia, es cada vez más difícil vender Management 3.0 en un entorno en el que llegan al mercado talleres que se consideran «similares». Esos nuevos talleres, sin embargo, otorgan a los participantes un certificado o badge de una organización de Certificación (Ágil) reconocida a nivel mundial. Y sabemos que, desafortunadamente para nosotros, los facilitadores de Management 3.0, las personas se están enfocando a en ese tipo de certificaciones oficiales.
¿Qué crees que es necesario para que algo como Management 3.0 funcione en una organización?
Para que cualquier cosa funcione en una organización es necesario que haya algo que se necesite cambiar, y el cambio, normalmente sólo, tiene éxito en una de dos situaciones.
Una primera es que resuelve un dolor lo suficientemente grande. Si los gerentes y los ejecutivos experimentan dolor y ven en el Management 3.0 una solución para resolver o reducir el dolor, funcionará. En muchos casos, son empresas que reconocen que necesitan «modernizar» sus modelos de gestión.
La segunda, es que la gente vea un beneficio. A nivel individual, un líder ve en las prácticas de Management 3.0 una forma de tener éxito con su equipo, o un desarrollo personal propio. Un Comité de Gestión considera que la implementación de prácticas de Management 3.0 pueden mejorar el Compromiso, la Cultura y la Agilidad de la compañía.
Cuando has tenido que compartir esta forma de liderazgo, ¿cuál ha sido el mayor impedimento que te has encontrado haciéndolo en una organización?
Las empresas que más luchan contra el uso continuo de las prácticas de Management 3.0 son aquellas que no tienen una visión clara de ninguno de los dos puntos mencionados anteriormente. No sienten un dolor lo suficientemente grande para que el Management 3.0 pueda ser una (parte de la) solución, o los beneficios que prevén no son tan altos como los de otras actividades que parecen tener un retorno de la inversión mayor o más rápido. Muchas compañías aún lidian por actuar con una visión a más largo plazo.
¿Alguna vez has estado en algún sitio donde aplicar esta forma de liderazgo ha sido imposible y has tenido que dejarlo? ¿Ha habido algún punto que puedas identificar como que, llegado a él, no merece la pena continuar?
Personalmente no he tenido esa experiencia, pero es importante resaltar algo: el Management 3.0 no es una forma ni un modelo de liderazgo, sino un conjunto de prácticas bien identificadas, que pueden ayudar a los líderes a mejorar la confianza, el rendimiento del equipo, el compromiso, la motivación e implicación… Con todas las prácticas que Management 3.0 puede ofrecer, no puedo imaginarme una compañía en la que ninguna de ellas pueda funcionar. Por otro lado, si las personas con las que hablas en una empresa no pueden especificar por qué/para qué pueden necesitar prácticas de Management 3.0, si no pueden identificar su dolor o sus beneficios, será difícil convertir a estos profesionales en Managers 3.0.
Patrick Verdonk dio el salto del mundo corporativo a Happy Melly One en 2015 donde conoció en primera persona las prácticas Management 3.0 en una empresa completamente virtual.
¿A qué nivel crees que el crecimiento de una empresa estresa su cultura y puede llegar a hacer que se deteriore o se pierda?
El crecimiento de una empresa siempre tiene un impacto en su cultura. La razón es que cuando una empresa crece se contratan nuevos profesionales, e incluso si se contrata por razones culturales, las nuevas incorporaciones traen algo propio, su personalidad, su actitud, sus motivaciones, sus valores…
Eso no significa que la actual cultura se vaya a diluir o perder, sino que todos los integrantes de la empresa deben ser conscientes de la cultura deseada. Además, una gran cultura, para mí, es aquella que prospera con una mentalidad abierta. Se hace necesario aceptar que, aunque hoy tengamos una gran cultura, un nuevo profesional que ingrese a la empresa también puede aportar algo excelente. Eso no es un deterioro o revolución cultural, es una evolución.
¿Crees que hay algún número de personas por encima del cual se deba tener especial cuidado con la cultura de una empresa cuando ésta crece?
Permíteme comentarte dos ejemplos. Durante gran parte de mi vida he trabajado en una corporación internacional. Es complicado instalar y mantener la cultura deseada con 100.000 profesionales físicamente repartidos en más de 130 países. Por otro lado, tenemos a Gore, una compañía cuyos fundadores, Bill y Vieve Gore crearon en 1958 en el sótano de su casa. Apostaban por gestionar su negocio basándose en valores, principios y una estructura de organización reticular (Que tiene forma de red). En 1976 Vieve Gore distribuye «The Lattice Organization: A Philosophy of Enterprise», un documento en el que Bill Gore articula los cuatro principios que guían a los asociados de Gore en la actualidad (más de 10.000).
Para mí la cultura no está condicionada por la cantidad de profesionales que conforman la compañía, sino sobre si realmente la cultura importa, de si se está dispuesto a cuidarla y trabajarla conscientemente.
¿Qué peso tiene la cultura local de cada país sobre estos temas?
La cultura local siempre tiene influencia. Por mi experiencia, en los Países Bajos (soy holandés) en mis primeros años de carrera, a finales de 1990, ya era común no siempre estar de acuerdo con tu Manager. Aquí en España, hasta hoy, en muchas empresas el estatus de un profesional es algo importante. Las culturas empresariales locales influyen en lo que las personas hacen y cómo lo hacen. No reconocer la cultura local es una receta para el fracaso. Por eso en Alquimia del Talento siempre decimos que ¡no hay texto sin contexto!
En Keepler aplicamos una Open Salary Formula como forma de generar transparencia en la organización, ¿cuál crees que es la práctica más certera para generar transparencia dentro de una organización?
Es una práctica excelente, si bien no siempre es aceptada e implementada. Una vez que sabes cuánto reciben tus compañeros (salario) la pregunta se convierte en: ¿Qué hacen para recibir esta retribución? La transparencia sobre en qué están trabajando y sus objetivos se vuelven realmente importantes.
Sin embargo, para comenzar a crear transparencia yo empezaría con la estrategia corporativa y las finanzas. Se hace mucho más fácil para las personas definir sus propios objetivos y tomar decisiones autónomas (en equipo, y/o sobre su propia nómina…) cuando conocen la posición financiera y la dirección estratégica de la empresa.
¿Qué opinas de frameworks organizacionales que tienen semejanzas con Management 3.0 en cuanto a sus principios (liderazgo distribuido, bottom up, etc.) como pueden ser Holacracy, Sociocracy (S3), Reinventing, Teal Organizations (Frederic Laloux)?
Una vez hablé con un gran admirador de Holacracy, él me explicaba cómo resolvería los problemas de todas las empresas hasta que le pregunté cómo vería trabajar de manera autónoma sin actividades duplicadas o jerarquía «forzada» a una organización de 17.000 círculos.
Cada marco, cada método, cada práctica es buena en función del contexto en el que se use. Se basan en «experiencias promedio» investigadas por sus creadores y, para la mayoría de nosotros, eso significa que no tenían incluido a nuestra empresa en su investigación.
Debemos ser inteligentes en la aplicación de marcos y metodologías, es por ello que, una organización sea grande o pequeña, siempre es una combinación única de personas. En Alquimia del Talento trabajamos con los clientes comenzando con un diagnóstico de su situación actual. ¿Qué es positivo? ¿Qué es negativo? ¿Dónde están sus dolores? ¿Qué beneficios les gustaría conseguir? Conocemos diferentes marcos, modelos, métodos y prácticas; sin embargo, siempre elegimos una combinación y adaptación de los que más se ajustan al contexto y situación de cada cliente.
Aparte de Management 3.0, ¿tienes alguna favorita?
Lean Change Management. Simplemente porque está arraigado en la creencia de que todo cambio organizacional es un cambio contextual. Nos enseña a explorar los métodos y prácticas disponibles, y a experimentar con los componentes y las mejores prácticas de los diferentes marcos y métodos existentes.
Si os interesa y queréis saber más, podéis leer sobre los próximos talleres en nuestra página web sobre los programas abiertos de Alquimia del Talento.
En cualquier práctica a nivel organización suele haber ciclos, ¿crees que Management 3.0 será sustituido por otra cosa en el futuro? ¿Cuándo crees que eso podrá ocurrir?
En mi opinión el Management 3.0 no se puede encasillar ni reemplazar. Si eliminamos el nombre de Management 3.0 lo que queda es un conjunto de prácticas que tienen en cuenta lo que hoy conocemos como buenas prácticas para involucrar y desarrollar a las personas. Eso siempre seguirá siendo importante. Algunas prácticas pueden evolucionar o quedarse obsoletas y ser reemplazadas por otra(s) en el futuro debido principalmente a que las necesidades de las personas evolucionan, cambian con el tiempo.
Para ser sustituido por otra cosa en el futuro primero debe estar presente… ¡Comencemos con eso! El desafío, al menos durante los próximos cinto años es introducir prácticas de Management 3.0 en un número de empresas mucho mayor, para que podamos aprender juntos sobre prácticas diferentes o adicionales que, con el tiempo, pueden reemplazarlas nuevamente.
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