Comunicación como clave del cambio cultural en la organización

En la actualidad están surgiendo múltiples y variadas propuestas para la gestión y organización de las empresas. En empresas pequeñas, como por ejemplo startups, es mucho más frecuente ver estos experimentos organizativos, pero las de gran tamaño también se están planteando si la forma que han mantenido durante tanto tiempo es realmente válida para los tiempos que corren, comenzando a hacer cambios organizativos y explorando nuevas formas de hacer las cosas. Según sea el tamaño de la empresa los cambios serán más o menos rápidos, ya que la complejidad de cambiar cómo trabajan 50 personas no tiene nada que ver con cambiar la forma de trabajar de 5.000, sin entrar en el factor de que se cuente con empleados de otras empresas subcontratadas que tendrán su propia cultura empresarial.

Para mi, el punto clave de todos estos cambios y experimentos está en potenciar la comunicación, en asegurarnos que toda información llega a donde tiene que llegar para que las tomas de decisiones disponga de todos los componentes necesarios para ejecutarse de la mejor forma posible.

Es en este punto donde la mentalidad Agile tiene mucho que aportar ya que, independientemente de la implementación concreta de una metodología Agile, todas tienen una referencia directa a la transparencia, ya sea por basarse en el método empírico (transparencia, inspección y adaptación), por tener algún artefacto orientado expresamente a dar visibilidad a lo que se está haciendo o por definir una serie de reuniones con el claro objetivo de compartir el estado del trabajo en curso.

Pero ¿por qué es tan importante el transmitir la información correctamente hasta el punto en el que es de utilidad? La respuesta está en que tenemos limitaciones a la hora de transmitir y recibir la información.

Sesgos perceptivos

De todos los procesos mentales, la percepción es uno de los que más sesgos tiene. La percepción de cada individuo sobre lo que sucede es, en realidad, más una interpretación que una recepción de datos. Esta interpretación no sólo dependerá de los dispositivos de percepción (nuestros sentidos) de cada uno de nosotros, sino que también dependerá de los sesgos a consecuencia de nuestras experiencias personales, nuestra carga cultural, el entorno social en el que nos movemos, etc.

Una de las formas que tenemos de minimizar los sesgos son las conversaciones. Compartir la información que se tiene sobre un tema concreto nos permite conocer cómo entienden nuestros compañeros ese tema, además de ampliar y orientar la percepción del mismo de todos los participantes que comparten la sesión.

Mensaje

Hay que tener en cuenta que la propia emisión de un mensaje conlleva una pérdida de información. En la comunicación tradicional se contemplan los siguientes actores:

En este flujo de comunicación se tienen muchos cambios de contexto que implican, de una forma u otra, una pérdida de información. Incluso ya solo pasar de la idea que queremos expresar al medio que queremos usar para expresarla, conlleva una pérdida de información. Según lo que hemos visto antes, la propia idea que tenemos tiene sesgos que hacen que realmente sea una interpretación no un hecho. También afectan las habilidades de cada uno a la hora de expresar la idea en el medio escogido. Como vemos, la comunicación es muy compleja ya que el receptor del mensaje tendrá sus propios sesgos a la hora de interpretarlo.

Es decir, en sí mismo, el hecho de comunicar una idea a otras personas implica siempre una pérdida de información.

The Iceberg of the Ignorance

Este modelo describe que el conocimiento sobre un área concreta de conocimiento se pierde a medida que se desplaza uno por la jerarquía de una organización. En 1989 Sidney Yoshida realizó un estudio en el que identificó que este era el nivel de conocimiento de los problemas dentro de una compañía según el puesto:

• el 100% de los problemas son conocidos por los operarios
• el 74% de los problemas son conocidos por los supervisores
• el 9% de los problemas son conocidos por los mandos intermedios
• el 4% de los problemas son conocidos por la alta dirección

En el estudio se explica cómo la mayoría de las tomas de decisiones que tienen que realizarse en una junta de empresa apenas tienen un 4% de la información relacionada con los problemas que se maneja por los operarios. Por ejemplo, si en un grupo de trabajo hay algunos compañeros que no están presentes en las siguientes semanas por estar de vacaciones será conocido por sus compañeros operarios, pero seguramente para las tomas de decisión de los mandos intermedios no será un dato que tengan en cuenta.

En realidad este the Iceberg of Ignorance se puede aplicar sobre cualquier estrato dentro de una empresa con una organización jerárquica; es decir, si nos centramos en la capa de la los mandos intermedios, ellos conocen el 100% de problemas relacionados con su trabajo y se va perdiendo conocimiento sobre estos problemas según nos alejamos de esta capa de mando Intermedio de tal forma que los operarios tendrán un valor cercano al 4% del conocimiento de problemas existentes en el mando intermedio.

The HiPPO effect

HiPPO es el acrónimo de la expresión Highest Paid Person’s Opinion y se refiere a un efecto que suele darse en las reuniones de organizaciones jerárquicas en las que la opinión de la persona que tiene el sueldo más alto es tomada más en cuenta que la del resto de participantes. Este efecto sucede por sesgo cognitivo de carácter social, el Sesgo de Autoridad, demostrado por Stanley Milgram en 1961 en la Universidad de Yale.

Que se de el HiPPO Effect suele depender mucho de la personalidad de los participantes de la reunión, así como otros factores como la Cultura de la compañía. En el estudio de Milgram se habla de que cerca del 65% de los sujetos se ven influenciados para realizar acciones con las que no estaban conformes si proceden de una figura de autoridad.

El escenario que nos plantea entonces es que se tiene una pérdida enorme de información, ya que muchas de las opiniones vendrán de parte de perfiles con un alto cargo que, probablemente, estén alejados en el día a día por lo que es muy probable que no tengan toda la información sobre los problemas de los mismos según vimos en el estudio de Sidney Yoshida, pero estos no los comentarán en un entorno en el que exista una o varias personas con mayor autoridad en la sala, como hemos visto según el HiPPO Effect basado en el estudio de Milgram.

Método Sapiens

Los problemas de comunicación que hemos visto dentro de compañías requieren formas imaginativas para ser resueltos, una de ellas es el Método Sapiens de Ferran Adrià.

En resumidas cuentas, es una manera de innovar en la forma de cocinar. Dentro de este método hay una serie de pasos relacionados con su universo de la alta cocina, entre ellos la recolección de información o cuestionar el status quo. Otro, el que me parece más interesante, consiste en un diálogo multidisciplinar entre profesionales de diferentes disciplinas dentro de la cocina, este es un ejemplo en el que claramente se tiene un objetivo concreto y se difuminan las jerarquías pasando a aportar a un objetivo común sobre el que se expone toda la información recogida en fases previas. Este método se ha usado en empresas como la escuela de diseño Elisava, CaixaBank, Telefónica y HP entre otras.

Conclusión

Como vemos, hay sesgos en todo lo que percibimos, es más, en cada transmisión de un mensaje siempre tenemos una cierta pérdida de información, por lo que el uso de actas y reportes tampoco resuelve el problema, casi lo agravan, ya que la información tendría que estar disponible en el lugar en el que emerge, sin intermediarios, y si alguien necesita saber algo tendría que poder ir a la fuente. La mentalidad Agile resuelve este problema ya que busca dar visibilidad al trabajo (transparencia), de tal forma que cualquier persona interesada puede acercarse al ámbito del que requiere información y ver la situación actual. La mejor forma de tener la información es ir a la fuente que la genera.

Para mitigar todos estos factores que hemos comentado sobre la comunicación creo firmemente que se necesita un cambio de mentalidad en las empresas a muchos niveles. Estos cambios tienen que ir en varias direcciones pero la clave es que hay que entender que dentro de una organización todos somos compañeros con un mismo objetivo, pero que cada uno de nosotros aporta dentro de un área de conocimiento concreta, asumiendo que no existe un servilismo entre compañeros sino una colaboración para alcanzar un objetivo de la compañía, crearemos espacios (tanto físicos como temporales) para que la información sea accesible para cualquiera que esté interesado, así como para tener comunicaciones entre los compañeros de diferentes áreas de conocimiento. En este nuevo contexto en el que la información es accesible por quién la requiere de una forma orgánica, necesitamos también entender que tener jerarquías muy marcadas generan vacíos de comunicación muy importantes, así como ser empáticos con los compañeros de otras áreas de conocimiento ya que no somos capaces de entender todas las tomas de decisión sin comprender el contexto en el que se toman y tener coraje tanto para asumir errores cometidos como para hablar cuando es el momento de hacerlo. Es nuestra responsabilidad como profesionales dar la información actual para que las tomas de decisiones sean lo mejor posible.

Y tú ¿crees que la comunicación en tu organización es todo lo buena que podría ser?

Imagen: pexels | buro millennial