Cómo Agile ha cambiado la forma de trabajar en las empresas

Agile ha venido para quedarse, es una realidad. Muchas organizaciones quieren en sus equipos a Agile Coaches, Scrum Masters… Y quieren que se hagan sesiones daily meetings, sprint retrospectives… Ya no se quiere hablar de requisitos, si no que se decantan por historias de usuario. Y si podemos hacer una inception en lugar de un kick-off, mucho mejor.

¿Por qué? Podemos analizarlo desde diferentes enfoques.

Algunas compañías lo hacen porque la competencia lo hace. Realmente no tienen claro qué supone cambiar hacia esta filosofía ni si lo necesitan, pero si la competencia lo hace “yo” tengo que hacerlo también. Esto es lo que se denomina culto cargo.

Otras lo abordan por necesidad. De repente, la dirección de una compañía se da cuenta de que llegan tarde al mercado. Hacen todo como siempre, incluso mejor, pero donde antes eran competitivos ahora ahora no lo son. Si no hacen algo pronto para cambiar esa situación, dentro de poco se quedarán fuera.

Por dónde empieza el cambio

A lo largo de los últimos años, he intentado ayudar en ese sentido en muchos de los proyectos y organizaciones con las que he colaborado. Una de mis conclusiones es que no se puede iniciar el cambio en un contexto de la misma forma que te ha funcionado en otro. Por dónde iniciar el cambio depende de muchos factores y, sobre todo, depende del ámbito por el que desees empezar a introducir cambios.

“Clásica” adopción de Scrum como marco de trabajo como forma de transicionar de Waterfall a Agile.

Con Waterfall se tarda mucho tiempo en saber qué impacto tiene en el mercado lo que estoy desarrollando y puede que cuando lo vaya a comprobar ya sea tarde. Con Agile, estoy preguntando al mercado constantemente qué pasa con mi producto: impacto, ingresos, nuevos usuarios, etc.

Uso de prácticas para conseguir una frecuencia rápida.

Esto, que no es incompatible con una metodología en cascada, con Agile es prácticamente necesario. Sin el uso de prácticas como TDD, integración continua o Pair Programming, por ejemplo, sería imposible conseguir la calidad y la velocidad necesarias para tener mi incremento de valor en el mercado.

La cultura.

Es, quizás, el aspecto más complicado de conseguir. Ocurre muy a menudo que las organizaciones tienen a sus equipos de desarrollo trabajando en Scrum y con prácticas totalmente enfocadas a Agile, pero la organización per se no es Agile. Dicho de otra forma: somos Agile de forma local pero no de forma global. Esto tiene mucho que ver con los procesos de la compañía, que siguen siendo los de siempre. Por ejemplo, estoy trabajando en un equipo de 10 personas con grandes resultados, pero la persona que decide el valor (y mi salario) que genero es una persona que es ajena al equipo y que veo dos veces al año. Otro ejemplo muy común ocurre cuando tienes que pedir acceso a un recurso y tienes que enviar el correo a cinco interlocutores con todos tus jefes y responsables en copia.

Un cambio lento pero obligado

Está claro que introducir cualquier tipo de cambio en una gran organización requiere su tiempo. No se puede eliminar el uso de palabras como jefe o recurso y cambiarlas por líder y persona de la noche a la mañana, sobre todo porque en organizaciones grandes se dan muchas situaciones y, es posible, que personas dentro de la propia organización perciban la necesidad de cambio pero tengan intereses contrapuestos. Por ejemplo, habrá personas dentro de la organización que perciban ese cambio como una amenaza y lo intenten parar dentro de sus posibilidades.

Estamos viviendo grandes transformaciones en las organizaciones. O dicho de otra forma, estamos realizando la transformación con la intención de adecuarnos a la velocidad que requiere la industria. El tiempo nos dirá si el cambio que se está realizando es lo suficientemente rápido como para llegar a la otra orilla o no. Lo que sí parece obvio es que el cambio en las organizaciones es necesario y que, si no lo intentas, tarde o temprano llegará el momento en el que ya no dé tiempo a cambiar para sobrevivir.

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