David Tomás [@davidtomas] es co-fundador y CEO de Cyberclick pero, como business angel y mentor, su experiencia es aún más amplia por su participación en múltiples startups de diversos sectores. ¿Su objetivo? Ayudar a construir mejores empresas.
Autor de La empresa más feliz del mundo, recientemente ha publicado Diario de un Millennial. En ambos libros, el centro es el empleado y la forma en que la relación entre empresa y empleado alcanza su mejor sinergia, más ahora, tiempos en que nuevas generaciones obligan a nuevos modelos de organizaciones y de trabajo que afecta a todos los actores más allá de una generación.
Con experiencia probada y acumulada en Cyberclick, empresa que dirige desde hace casi 20 años, sus labores de mentoring en diversas compañías y su capacidad formativa y de comunicación, David se ha ido convirtiendo en un referente y defensor máximo de la felicidad en el trabajo, abogando incluso por la necesidad de un responsable de felicidad en las empresas. Para David, una empresa feliz es una empresa más productiva, algo de lo que está plenamente convencido.
Cyberclick, Glovoapp, Trip4real, Captio… Tu vida profesional está muy vinculada a diferentes startups, ¿es en las startups donde es posible la “empresa feliz”?
No realmente, es posible en todas, solo que en las startups, al empezar de cero y desde el minuto uno poder organizarla poniendo en el centro a las personas y su bienestar, es más fácil. No porque seas una startup es un entorno feliz, hay startups donde la gente está descontenta. Tiene características que lo hacen más fácil: está todo por hacer, lo que aportas se nota más, hay menos estructura, es menos rígida y no hay tanta jerarquía… Eso hace que el trabajo en una startup pueda ser más feliz, pero no necesariamente. En una empresa tradicional, y hay muchos casos, puede funcionar igual de bien.
Echando un vistazo a las 11 claves de la empresa feliz, de tu libro La empresa más feliz del mundo, lo que quizás sorprende un poco es que todas están en primera persona. ¿Es algo que depende de nosotros mismo? ¿Nos equivocamos cuando trasladamos la responsabilidad de ser felices a la empresa?
Sí y no. Está en primera persona porque depende en buena parte de ti. De hecho la última clave es “la empresa feliz está en ti”. Por mucho que la empresa haga, si no pones de tu parte nunca lo vas a conseguir. Hay un alto componente que depende de ti, a nivel de actitud, de ponerte retos que sean chulos… Pero si el nivel de apuesta de la empresa es cero, por mucho que tú pongas, no serás feliz. Se tiene que dar un equilibrio entre las dos partes, tú tienes que poner de tu parte y la empresa facilitarlo. La empresa no deja de ser un equipo de personas, no es un ente, así que depende de lo que haga cada uno, el tema principal es que estés alienado. Una de las claves también es alinear tus valores con los de tu empresa: si soy vegano y trabajo en una empresa cárnica, es una relación que no va a funcionar porque va contra mis principios.
Acabas de publicar Diario de un Millenial, ¿Qué diferencia a los empleados de hoy de los empleados de hace solo 10 o 20 años?
A los millennials se les critica mucho. En los medios, casi todo lo que sale es negativo: poca capacidad de resilencia, son impacientes… La mayoría de mi equipo son millennials y son personas responsables, que se esfuerzan, que persiguen sus objetivos…
En este libro quería poner en valor este punto de vista de los millennials, que para mi va a ser como vamos a ser el resto de generaciones. Veo gente también muy impaciente de más de 60 años, gente de todas las edades enganchados al móvil… Todo lo que se les ha criticado, el resto de generaciones lo tienen. Los millennials han sido la primera generación conectada, desde su adolescencia, pero el resto de generaciones hemos entrado también. Hay que poner en valor a esta generación y encontrar todas aquellas cosas que pueden aportar en positivo: impulsar organización diferente, más plana, trabajo remoto, estar hiperconectados, el agile movement… El millennial lo trae incorporado en su ADN y el resto de generaciones lo está adoptando.
El libro explica cómo se tiene que transformar las empresa para hacer feliz a estos millennials, pero generaciones anteriores también van a demandar lo mismo, como trabajar desde casa o flexibilidad hasta el punto de que si tengo una gran idea un sábado por la tarde sentir que puedo pararme a desarrollarla…
¿Exigimos ser más felices ahora?
Sí. Antes buscabas un trabajo para toda la vida, lo que te habían educado: métete en un banco y estarás 40 años. Lo importante no era la felicidad, sino la seguridad, cobrar cada mes. La felicidad no estaba en la ecuación, era el precio a pagar por esa seguridad. A los millennials no se les ha educado así, se les ha educado en hacer lo que les gusta y orientarse al trabajo que les motiva. La realidad en las empresa ha cambiado, nadie está en una emprsa 40 años porque tampoco rara vez una empresa durará 40 años. La gente ha asumido que eso no es lo importante. Ya que no vas a estar en un proyecto toda la vida, al menos estar en un proyecto que te guste.
Parece casi más importante que el empleado sea “feliz” o lo aparente, a que produzca… ¿Podemos correr el riesgo de caer en un exceso de atención al empleado o de “malcriarlo”?
El riesgo con esto es el envoltorio que se le da: poner ping pong y café gratis no quiere decir que sea una empresa feliz. Hay que distinguir si le pongo el envoltorio de hacer oficinas abiertas, muy chulas; o si realmente apuesto por el bienestar de las personas. Yo lo separaría. El riesgo también es que la gente se acostumbre. Parte de esa felicidad está supeditada a un equilibrio: te doy cosas pero tiene que haber un retorno. La empresa no puede dar a cambio de nada. Si el equilibrio se rompe porque la gente se acostumbre, difícilmente la empresa avanzará. Mi experiencia es que cuando lo haces realmente pensando en las personas, la gente responde multiplicado por muchas veces.
¿Cómo se mide la felicidad?
Medir es complicado. Nosotros lo que hacemos es una revisión de cómo ha ido la semana anterior para cada persona a través de semáforos, viendo lo que ha pasado y qué se puede hacer para mejorar en la reunión semanal. Eso nos permite generar una conversación cada semana sobre la gente que está feliz, o lo que genera tensión. Y encuestas cada tres meses con más profundidad para ver cómo está todo en aspectos de conciliación, valoración salarial, si sienten que pueden expresar su opinión…
¿Y basta con medir? ¿Están las empresas dando ese segundo paso más allá de recoger datos o KPIs de felicidad?
No sabría decirlo. Sé de casos que no quieren medirlo porque no sabrían qué hacer con los datos, pero tengo la sensación de que eso está cambiando, que empieza a ser un tema importante y una preocupación real. El gran tema es que los managers no están preparados para gestionar esto, nadie los ha formado. ¿Qué hago con la situación en la que una persona no está contenta? Pero comienza a darse un cambio y a poner esto en el centro. Poco a poco las empresas toman más acciones cuando las cosas no funcionan, y hay compañías que ayudan a través de herramienta y consultorías. La clave es que si pones una herramienta luego tienes que dar respuesta, aunque sea que no se puede solucionar por motivos que sean, lo que no puedes es preguntar y luego no hacer nada.
Su libro «La empresa más feliz del mundo» es referente en compañías que buscan la felicidad del empleado. Ahora publica «Diario de un Millennial».
¿Qué exigen profesionalmente los empleados hoy para ser felices?
Hay un libro de Daniel Pink que habla de esto. Por un lado sería la autonomía, tener capacidad de decisión y de aportar; por otro, estar aprendiendo, ver que tienes retos que te permiten crecer; y el tercero de los puntos es estar alineado con lo que hace tu empresa. Creo que son los tres puntos fundamentales. Por añadir alguno, hablaría de esa parte de flexibilidad en toma de decisiones y laboral, que sea el propio empleado el que decida cómo alcanzar ciertos objetivos. No tiene sentido lo de valorar el trabajo solo por las horas, igual una semana hace falta trabajar 50 horas y otra 20. Medir las horas no creo que sea la solución.
Alguien que nos lea y trabaje en un sector más tradicional puede pensar: “Estas ideas son cosas de millenials, de empresas digitales o de grandes corporaciones con recursos…” o “Si ho hablo de felicidad en mi empresa, me echan…” ¿Es esta aspiración algo exclusivo de las empresas “modernas” o digitales? ¿De las startups?
Sí. Lo puede pensar cualquier persona que se haya formado hasta los últimos años, cuando todo era el ordena y mando (command and control). Es un cambio de estructura mental muy grande. Aunque parezca muy fácil el cambio, a nivel mental es enormemente complicado cuestionar algo que llevas haciendo 30 años. Si en cada evento de empresas al que vas vieras ejemplos más claros, sería más fácil apostar por ello, pero tampoco hay tantos modelos o ejemplos que den fiabilidad.
¿Algo que hayas intentado implantar considerando que era positivo y que no haya resultado?
Algo que haya dicho “no, esto no ha sido positivo”, realmente no hay nada. Todos los pasos que hemos ido dando han sido positivos y han aportado, por poco que fuera. Eso no quiere decir que no nos hayamos equivocado. Por ejemplo, nos ha costado aprender la idea de que no hay nadie que defina los objetivos, se definen entre todos y te tienes que mojar; esto cuesta a alguien que no viene de empresas que trabajen así. Hasta que nos pasan unos cuantos trimestres, la persona no se siente cómoda en aportar de esta manera.
Leía en alguno de tus post que la felicidad al final se reduce a un concepto y un número: el “uno” y el orgullo. ¿Es ese orgullo de pertenencia de cada una de las personas de la empresa el objetivo real a perseguir, no tanto la felicidad? ¿La felicidad va implícita en el orgullo?
Para mí, la realización personal o felicidad es el objetivo en sí de cada profesional, a lo que deberías aspirar: hacer lo que te llene y que la empresa te lo permita. La idea de “uno” viene de la idea del libro de Schulz, fundador de Starbucks. Su objetivo inicial era abrir 4.000 tiendas, tener una enorme variedad de café. Esta idea cambió a que lo importante era lo importante era hacer bien un café, que la experiencia de un cliente con su café sea lo mejor posible. Nos pasa en las empresas, que de pronto llega alguien, se ilumina y pone unos objetivos ambiciosos: “Hay que conseguir no sé qué, estar presente en varios países…”. No hay que volverse locos en la gran ambición, el gran objetivo, hay que hacer el pequeño objetivo bien y el otro, el ambicioso se irá cumpliendo solo.
Para concluir dejando algo con lo que reflexionar, ¿qué experiencias compartirías con una compañía que quiere ser parte de este cambio cultural en el que el empleado pasa a estar en el centro de todo?
Lo primero, que esto es un camino largo que no se consigue en un día, que dos o tres años va a estar haciéndolo; y que se haga partícipe al equipo, que se pregunte, que se involucre a la gente en qué cosas se pueden hacer para mejorar. A partir de ahí, que priorice y empiece con lo que se pueda hacer rápido. Recuerdo cuando una vez preguntamos nos dijeron que haría falta poner un microondas más, pues lo pusimos al día siguiente. El hacer las cosas rápidas da un mensaje de que esto va en serio. Aquellas cosas que son más grandes y arriesgadas, hay que ir poco a poco, pero se puede empezar por aquellas cosas que la gente pide porque para ellos son importantes, y si la empresa puede hacerlo y solventarlo rápido, que lo haga. Esto hace cambiar la relación con las personas. ]
CMO at Keepler. "My experience is focused on corporate communications and B2B marketing in the technology sector. I work to position Keepler as a leading company in the field of advanced data analytics. I also work on a thousand other things to make Keepler a top company to work for."
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