Cultura de empresa: ¿necesidad o moda?

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Cada día vemos cómo las organizaciones invierten más en su cultura y en las necesidades de sus empleados. La transformación cultural está en pleno auge y la cultura de empresa es uno de los factores que más están empezando a influir a la hora de elegir dónde queremos trabajar. Cada día hay más personas que se se fijan en cuestiones más allá del salario y el puesto a desempeñar. ¿Por qué ocurre esto?

En primer lugar vamos a entender qué necesita cada persona. En 1943, el psicólogo Abraham Maslow publicó su teoría donde identificó cinco necesidades humanas, que se han representado tradicionalmente como una pirámide que tiene las más básicas en su base. Cada nivel cobra verdadera presencia cuando el inferior está satisfecho.

  • La necesidad más básica de todas es la asociada a la fisiología y se refiere a lo que necesitamos para sobrevivir como, por ejemplo, respirar, alimentarnos, beber o dormir.
  • La segunda se refiere a la seguridad y la protección, es decir, tener cobijo, estabilidad, seguridad en el trabajo, un lugar donde vivir, salud, dinero, etc.
  • En tercer lugar está el sentido de pertenencia a un grupo en el que nos sintamos aceptados, es nuestra necesidad social que todos tenemos que cubrir y que puede ser la familia, los amigos o cualquier otro entorno.
  • En cuarto lugar está la estima, que incluye, por un lado, la necesidad de sentir que somos respetados y reconocidos y, por otro lado, el respeto a uno mismo, la autoestima.
  • El nivel más alto es el de autorrealización, es nuestra necesidad de querer ir más allá, de crecer, de encontrar sentido a nuestra vida, de tener un propósito.
piramide maslow
Pirámide de Maslow.

El trabajo nos puede ayudar a satisfacer todas las necesidades, desde las más básicas como ganar dinero para poder alimentarnos hasta las más las más altas como sentirnos reconocidos y realizados. Pero, si es un tema personal, de cada individuo, ¿cómo afecta esto a las organizaciones y a su cultura?

Subiendo la pirámide

Para poder responder a la última pregunta que hemos formulado, vamos a recordar, en primer lugar, el análisis que hace Frederic Laloux en su libro Reinventing Organizations. Laloux divide a las organizaciones en cinco estados evolutivos que asocia con un color, basándose en los estados de conciencia definidos por Ken Wilber: impulsivo-rojo, conformista-ámbar, logro-naranja, pluralista-verde y evolutivo-teal (verde-azulado).

Impulsivas – Rojas

Las organizaciones rojas o impulsivas son aquellas en las que hay un líder que es la máxima autoridad, el que impone las normas y al que se le debe obediencia, incluso llegando a sufrir graves represalias si esto no ocurre. Las mafias, por ejemplo, responden a esta estructura.

La influencia de estas organizaciones afecta a las necesidades humanas más básicas, de hecho, es el único tipo de escenario de los cinco propuestos por Laloux en el que hay un impacto negativo directo en la necesidad más básica, la de supervivencia, y el resto de necesidades giran en torno a ella. Existe una cultura del miedo que impacta en el segundo nivel, donde están la seguridad, la protección, la estabilidad, etc.

El sentimiento de afiliación existe e incluso hay un fuerte sentido de lealtad, pero siempre supeditado a los dos niveles inferiores (supervivencia y seguridad), por eso las personas suelen actuar de forma impulsiva y egoísta buscando satisfacer su interés individual cuando se sienten en peligro. Cada persona busca también el beneficio del grupo como tal y contribuye activamente, pero su última intención siempre será sobrevivir y estar seguro.

Conformistas – Ámbar

Las organizaciones ámbar o conformistas son las tradicionales, en las que hay una clara jerarquía establecida y una cultura de orden y mando. Es el caso del ejército, por ejemplo. En este tipo de contextos el líder impone las normas, que son incuestionables. También supervisa al empleado, es responsable de sus resultados, de su asignación de tareas, de su rendimiento y de su evolución.

En estos casos, el empleado ve satisfecha su necesidad de seguridad al sentirse parte de un grupo consolidado con objetivos comunes, con procesos definidos y con una estructura fuerte y clara que le da estabilidad. Su trabajo se limita a cumplir las normas y realizar las tareas que le asignan, sobre las que puede tomar poca o ninguna decisión.

Existe sentimiento de afiliación, pero desde un punto de vista de formar parte de la estructura, de saber dónde se está dentro de ella y del sentido de luchar por los objetivos que se han marcado al grupo. La estima se ve limitada, ya que suele haber un trato impersonal y el reconocimiento se da cuando se cumplen unas determinadas condiciones de antigüedad y se consiguen determinados hitos. El hecho de que haya un camino definido para evolucionar otorga seguridad y estabilidad por un lado pero, por otro, limita el potencial de adaptación y evolución de las personas.

Meritocráticas – Naranja

Durante muchos años han tenido gran repercusión las organizaciones basadas en una cultura de logros o meritocracia. Son las asociadas al color naranja, en las que se parte de la idea de que cada persona puede conseguir lo que quiera, puede cuestionar las normas establecidas, buscar opciones y se premia la innovación. Los líderes siguen estableciendo las normas pero también tratan constantemente de adaptarse al mundo evolucionando, optimizando y potenciando la estructura interna de la organización, incluidos los empleados.

El sentimiento de seguridad se satisface gracias a que existe una estructura interna clara y estable, pero también gracias a la existencia de planes de desarrollo personal definidos que permiten que cada persona tenga claro por qué etapas debe pasar a lo largo de su carrera profesional. Los empleados suelen sentirse parte del grupo, pero su implicación suele estar asociada a su sentido de responsabilidad, a cumplir sus obligaciones y a ver su empresa como un lugar donde obtener algo a cambio de su esfuerzo.

Se trata de satisfacer la estima a través de la consecución de objetivos, gracias a los cuales se obtiene reconocimiento en forma de mejora de salario y puesto. Muchas veces, por el contrario, se acaba haciendo mella en la estima porque la meritocracia da lugar a comparaciones y competencia entre empleados, que siempre son medidos usando unos mismos estándares.

El sentido de autorrealización, o bien no existe porque se ve a la empresa como una mera fuente para aumentar los ingresos, o bien va asociado a la recompensa en vez de al propósito personal.

Pluralistas – Verdes

En el siguiente nivel están las organizaciones verdes o pluralistas, en las que se fomenta el sentido de comunidad y se entiende que todos los empleados son igual de válidos y no se les ve como una entidad necesaria para el funcionamiento de la empresa sino que se entiende y valora la contribución de cada uno de ellos. Los líderes se quedan detrás de los empleados y les empoderan. La jerarquía es menos rígida, ésta no se entiende como personas que mandan sobre otras sino que los líderes se convierten en facilitadores y fuentes de inspiración que apoyan la toma de decisiones que se realiza de forma descentralizada, en niveles más bajos.

En las empresas verdes el sentimiento de afiliación es mucho más fuerte ya que los empleados tienen independencia y autonomía y se guían por unos valores comunes. La cultura no gira en torno a méritos sino en torno a estos valores de empresa. Las recompensas muchas veces se dan en forma de bonos de equipo, lo cual evita la competencia y favorece la colaboración. El hecho de sentirse miembro de una comunidad hace que se rompa la distancia entre las personas y que se celebren los logros de todos, favoreciendo la necesidad de estima.

El propósito personal se ve favorecido al romperse barreras y dotar a los empleados de responsabilidad en cuanto a la toma de decisiones sobre su trabajo y cómo evolucionar. Existe sin embargo una necesidad que puede no verse cumplida en el sentido de que los individuos se ven diluidos dentro del grupo y pierden su verdadera esencia. Además, siempre queda una clara jerarquía definida donde debe existir un líder que tenga la potestad de conceder el espacio de opinión y decisión a los empleados viéndose a éste como la persona gracias a la cual el resto puede realizarse.

¿Es posible llegar a la cima?

Evolutivas – Teal

El último escenario que propone Laloux y que es la tendencia que muchas empresas están intentando seguir hoy en día, las organizaciones Teal o evolutivas. Se entiende a la empresa como un sistema vivo y en evolución, cuya base está en ser consciente de que cada individuo es diferente al otro y que todos ellos tienen algo que aportar y un camino diferente que recorrer. Propone dejar a un lado la ambición y el deseo de encajar y centrarse en lo que cada persona puede ofrecer.

Estas organizaciones eliminan las jerarquías, la autoridad es distribuida y se basa en la autogestión, aprovechando la inteligencia colectiva y fomentando la implicación y el sentimiento de responsabilidad. Hoy en día existen distintas propuestas que ofrecen soluciones para trabajar de esta forma como, por ejemplo, Management 3.0, Holacracia o Sociocracia 3.0.

En estos contextos las personas se sienten más realizadas porque pueden expresarse tal cual son y desbloquear su potencial, sacando su verdadero yo. Esto les da seguridad, confianza y crece su autoestima. El ejercicio de sentirse respetado y también de respetarse a sí mismo hace que el sentimiento de comunidad sea real, ya que la relación es entre iguales y con total libertad.

Se consiguen satisfacer todos los niveles de la pirámide de necesidades, incluso el último, la autorrealización, que es el más difícil de lograr dada la complejidad del ser humano. ¿Por qué? Porque las personas no somos estáticas, siempre estamos cambiando, estemos intentándolo o no. Este tipo de empresas invitan a los empleados a crecer y evolucionar junto a ellas y la evolución de cada uno de ellos significa evolución para la empresa.

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#Infografía

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Estados evolutivos de las organizaciones. Fuente: Keepler

 

Y tú, ¿con qué color te quedas? ¿Quieres llegar a la cima?

Imagen: pexels.com | rawpixel

Miriam Orejana

Agile Practitioner en Keepler. "Me encanta trabajar en equipo y que cada persona aporte su granito de arena para conseguir la mejor solución. No hay ninguna cultura de empresa con éxito que no se centre en las personas."

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