Me he permitido titular este primer artículo en el blog de Keepler como un libro de Tom Peters que leí hace ya más de 20 años. En ese libro, el autor describe cómo en una época de indiferenciación en la oferta, las compañías que quieran destacar, deben convertir a cada persona de la compañía en un emprendedor, darle libertad, financiarle, formarle y fomentar una revolución en la empresa, que no procede de la alta dirección sino de los propios empleados.
Tras muchos años de status quo en las empresas, el caos ha llegado:
- Caos en muchos sectores donde empresas establecidas se ven amenazadas por nuevos competidores más pequeños, especializados y ágiles.
- Caos en la demanda, donde el acceso a la tecnología es universal y las expectativas de los clientes son mucho más sofisticadas.
- Caos en el mercado laboral, donde hay una carencia absoluta de personas con conocimiento de nuevas tecnologías.
En tiempos de caos, ya no es posible poner excusas. He tenido muchas reuniones con directivos de grandes empresas cuya excusa es simplemente esa, que son muy grandes para ser ágiles. Estas empresas ponen sus esperanzas en la fidelidad de los clientes a la marca o en una regulación que les proteja. Pero eso no va a durar.
Es la hora de los pigmeos (esta frase también estaba en el libro del que hablaba antes). Es el momento de la especialización y de la agilidad. Hay que ser, o comportarse, como una empresa pequeña. Las pautas para poder competir en estos tiempos de caos, son las que aplican compañías como Spotify, Zappos, Amazon, Microsoft, Google, ING, etc.
Es el momento de la especialización, agilidad y de comportarse como una empresa pequeña #business Clic para tuitearEliminar silos y organizarse alrededor del producto
En un equipo de proyecto el coste de comunicación interna sigue la fórmula links=(N*(N-1))/2. Es decir, en un equipo de 50 personas hay 1.225 relaciones posibles. La creación de productos de software se debe organizar en equipos de trabajo pequeños totalmente dedicados al producto. El tamaño óptimo de un equipo de producto sigue la regla de las dos pizzas de Jeff Bezos. El equipo debe tener el tamaño adecuado como para que todos sus componentes puedan comer con dos pizzas familiares sin quedarse con hambre. Hablamos de equipos de alrededor 10 personas. Con este modelo reducimos tiempo de comunicación entre personas. Usando la fórmula anterior, hay solo 45 conexiones posibles.
Fomentar la autogestión de los equipos
El “equipo de producto” debe estar compuesto por personas que puedan cubrir todos los roles necesarios para crear nuevas versiones del producto y llevarlas al mercado. Estoy hablando de tener en el mismo equipo a personas de negocio y tecnología. A técnicos de desarrollo y producción. Todos con una misma visión: el éxito del producto en el mercado. La forma de asegurar el alineamiento de objetivos de todos los integrantes del equipo es apoyarse en metodologías ágiles como Scrum. Scrum fomenta, no solo el alineamiento del equipo con las necesidades reales de mercado, sino que fuerza a lanzar de forma rápida y constante funcionalidades e inspeccionar su aceptación por parte del mercado. Así mismo Scrum tiene mecanismos para escalar el tamaño del equipo sin renunciar al modelo de equipos pequeños.
Establecer mecanismos formales para fomentar la homogeneidad y la innovación
Tener equipos de producto independientes está muy bien. Nos dota de agilidad, pero puede llevar a que se desperdicie tiempo y dinero. La homogeneidad en importante. No hay más que fijarse en las plataformas de nube que proporcionan servicios a millones de usuarios en todo el mundo con una fracción de personal del que pensaríamos que es necesario para gestionarlas. O las empresas aéreas de bajo coste, que usan los mismos aviones en toda su flota para evitar tener que disponer de pilotos y mecánicos expertos en cada tipo de avión. La homogeneidad se logra mediante la creación de grupos de conocimiento compuestos por los integrantes de los diferentes equipos de producto que cubren el mismo rol. Por ejemplo, todos los científicos de datos. Estos equipos se autogestionan y determinan qué técnicas, tecnologías, procesos, etc se utilizarán por defecto en los productos. Estos equipos también definirán qué formación es precisa y que líneas de innovación son necesarias.
Fomentar una cultura orientada al dato
La información se está convirtiendo en un activo fundamental de las compañías. La orientación al dato se afronta de dos formas diferentes. En ocasiones se crea un departamento nuevo que va a ser el propietario de la información y dará servicio a toda la empresa. Esto es un error ya que genera un silo y un cuello de botella que limita la agilidad. El ciclo de vida del dato debe ser propio de cada producto. Desde el data discovery hasta los servicios de datos, todo el proceso debe estar comprendido en el ciclo de vida del producto. ¿Cuál es el rol entonces de un CDO? Es fomentar la cultura del dato y facilitar el acceso de los equipos de producto a la información de la compañía siguiendo un modelo común de gobierno y seguridad. El uso de la información nos permitirá crear productos mucho más personalizados, con un precio y coste operativo óptimos.
Crear una organización meritocrática pero generosa
La escasez de personal especializado en el mercado es el desafío de las empresas de la próxima década. Las universidades y los centros de formación no son capaces de seguir el ritmo a la innovación en todos los ámbitos, pero especialmente en el tecnológico. Sólo hay una forma de suplir esta carencia: ayudarse por empresas especializadas y con experiencia real y que con dicha colaboración se planteen objetivos de capacitación del personal interno. Solamente las “boutiques de servicios” tienen el foco suficiente en la tecnología y la aspiración de ayudar al cliente a hacer las cosas por sí mismo. No sólo se trata de invertir en formación, sino también de crear dinámicas en la empresa que premien el conocimiento e incluso el aprendizaje a través del fracaso.
Plantear organizaciones abiertas y evolutivas
Es muy difícil construir un ERP mejor que el de SAP o una nube mejor que la de Microsoft, Google o Amazon. En un escenario de escasez de talento técnico, se debe tender a utilizar al máximo tecnología que se puedan consumir un servicio. Un ejemplo claro es la nube pública, que permite acceder a la última tecnología de forma inmediata y pagando por su uso. Otro factor que proporciona agilidad es la relación con empresas especializadas con capacidades diferenciales. Lejos queda ya la política de un solo proveedor de servicios para todo lo que haya que hacer.
Las empresas que han implementado todas estas pautas han incrementado su valor en el mercado beneficiándose de:
- El acceso a nuevos ingresos con nuevos productos y a la retención de los clientes gracias a un mayor alineamiento con el mercado.
- La reducción del time-to-market convirtiéndose en empresas muy competitivas.
Keepler nace con la misión de acompañar a las compañías en estos tiempos de caos ayudándoles a convertirse en empresas más ágiles y centradas en los datos.
Imagen: pexels.com
Cloud Computing and Big Data Sought-After Expert. Disruptive IT Strategist and Innovator. Founder & CEO at Keepler.
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